Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

На одной учебной сессии присутствовали их жены. Любо­пытно было наблюдать, как генералы отвечают на вышеупомя­нутый тест. Примерно 25% сказали, что поступили бы правиль­но: промолчали и продолжили ужин. Тут в дело вмешались жены. Иронически отсалютовав супругам, они не оставили кам­ня на камне от их слов. Наши мужья, заявили они, ни за что бы так не сделали. Вот сколь сильна потребность побеждать. Даже перед лицом объективных свидетелей — собственных жен, которые, как должны были понимать генералы, выведут их на чистую воду, — многие хотели выставить себя в наиболее выгодном свете.

Но если нормальная потребность побеждать — главный ген в нашей ДНК, благодаря которому мы добиваемся успеха, то гипертрофированная потребность — это генетическая мутация, способная ограничить наш успех.

В этой книге я буду постоянно повторять «еретическую» мысль: мы можем стать более успешными, если выявим в себе этот изъян и постараемся устранить его из наших отношений с другими людьми.

Привычка №2: чрезмерное желание внести свой вклад

Два человека за ужином, казалось, понимали друг друга с по­луслова. Йон Катценбах, бывший директор McKinsey, теперь руководил собственной консалтинговой фирмой. Сотрапезник Катценбаха Нико Каннер — его талантливый протеже и парт­нер. Они замышляли новое предприятие. Однако чего-то их беседе не хватало. Всякий раз, как Нико подавал идею, Катцен- бах прерывал его: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы...» — и пускался в рассказ о том, как сам не­сколько лет назад применил подобный ход в другой обстановке. Когда Йон умолкал, Нико начинал с того, на чем остановился, и через несколько секунд Йон опять его прерывал. Так и тя­нулся этот разговор, похожий на длинную теннисную партию в Уимблдоне.

Я, третий человек за столом, слушал и наблюдал. Выступая в качестве консультанта, я взял себе за правило следить, как общаются мои подопечные, и с неустанным вниманием искал ответы на вопрос, почему эти в целом хорошо воспитанные, культурные люди раздражают своих боссов, коллег, подчи­ненных.

В таких ситуациях я обычно не вмешиваюсь. Но Йон был моим другом и в тот вечер за столом демонстрировал класси­ческое деструктивное поведение зацикленного на себе человека. «Йон, — попросил я, — погоди и дай же Нико хоть что-нибудь сказать. Не своди все к своей персоне».

Йон Катценбах во всем блеске продемонстрировал нам осо­бую разновидность стремления побеждать — чрезмерное жела­ние внести свой вклад. Этот недостаток присущ лидерам, при­выкшим «командовать парадом» при любых обстоятельствах. В них укоренился рудимент «начальственного» стиля руковод­ства — когда они просто указывают другим, что делать. Эти лидеры достаточно умны, чтобы понять: мир изменился, и боль­шинство подчиненных в каких-то вопросах теперь разбираются лучше, чем они сами. Но старые привычки изжить нелегко. Успешным людям особенно трудно выслушать от другого че­ловека нечто уже им известное и воздержаться от замечания, что а) «мы и так это знаем» или б) «мы знаем, как сделать еще лучше».

В этом и состоит гипервовлеченность. Представьте, что вы — директор. Я прихожу к вам с идеей, которая вам нра­вится. Но вместо того чтобы похлопать меня по плечу и ска­зать: «Отличная мысль!», вы, скорее всего (ведь должны же вы привнести нечто от себя), скажете: «Неплохая мысль, но мы ее используем несколько иначе».

Иными словами, вы, возможно, улучшите мою идею на 5%, но зато на 50% уменьшите мое желание заниматься ею дальше, потому что я уже не чувствую себя хозяином. Моя идея стала вашей, и я вышел из вашего кабинета далеко не с таким на­строем, с каким вошел. Суть ошибки гипервовлеченности тако­ва: если даже мы что-то выиграем от усовершенствования идеи, то гораздо больше потеряем, гася в людях инициативу.

Потом мы вместе с Йоном посмеялись над этим случаем. Йон — один из ведущих мировых авторитетов в области фор­мирования коллективов и, конечно, мог бы лучше следить за собой. Но тем-то и опасна привычка доминировать: нам трудно от нее отделаться, даже если мы знаем, как правильно себя

Не поймите меня превратно. Я отнюдь не имею в виду, что боссы должны держать язык за зубами, чтобы поддержи­вать моральный дух подчиненных. Но чем выше ваше положе­ние, тем труднее отдавать победу другим и не принимать в ней участия.

Лидерам следует быть особенно внимательными к тому, как они ведут себя в таких ситуациях. Если вам свойственно по­сле слов «отличная мысль» тут же делать оговорку «но» или «и все же», постарайтесь закончить на слове «мысль». А еще лучше до всяких слов сделать паузу и спросить себя, стоит ли вообще говорить то, что вы хотели. Один мой клиент, ныне руководитель крупной фармацевтической компании, рассказал, что, как только приучил себя делать паузу, он осознал: мини­мум половину того, что он собирался сказать, лучше не гово­рить. И понял: даже если он может сделать реальный вклад, то выиграет больше, не перетягивая одеяло на себя.