Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Вот пример еще не завершенной карьеры шорт-стопа Алекса Родригеса. В 20 лет он выиграл титул лучшего бэттера в со­ставе «Сиэтл Маринерс», а четыре года спустя перешел в «Те­хас Рэйнджерс» ради грандиозной зарплаты 25 миллионов дол­ларов в год, завоевал звание самого ценного игрока Американ­ской лиги и трижды удостоился звания чемпиона по хоум-ра- нам. Еще через четыре года, будучи сравнительно молодым 28-летним человеком, Родригес перешел в «Нью-Йорк Янкиз». По всеобщему признанию, он был выдающимся игроком, но две команды его отпустили! На самом деле, конечно, не ко­манды отпускали его, а он уходил из них — первый раз ради денег, второй раз ради победы в чемпионате США по бейсбо­лу, где «Янкиз» неизменно лидировали. Классический случай свободного агента в действии (особенно потому, что понятие «свободная деятельность» возникло именно в бейсболе после судебного прецедента 1975 года, позволившего игрокам свобод­но менять команды). Перед нами пример, показывающий, что а) работник играет по своим правилам, б) использует органи­зацию для удовлетворения своих потребностей и в) эти потреб­ности со временем меняются.

Если вернуться к изложенной выше истории предпринимате­ля и технического писателя, то я не знаю, чем смог бы помочь, разве что объяснил бы предпринимателю непродуктивность традиционной системы кнута и пряника. Пряник в виде премий за аккуратность на технического писателя явно не подейство­вал. Но отсюда никак не следует, что кнут вычетов понравился ему больше.

Я знаю не меньше их

Давно прошли времена, когда руководители лучше всех в ком­пании знали, как выполнить любую работу. Питер Друкер спра­ведливо заметил, что менеджер будущего должен уметь спраши­вать, а не приказывать. Друкер понимал: высокообразованные, квалифицированные специалисты будут знать больше всякого менеджера. Будущее уже наступило, и оно мстит. Действитель­но умные руководители должны освободиться от излишнего самомнения. Их претензии, что они знают не меньше своих со­трудников в специальных областях, негативно сказываются на работоспособности подчиненных и в конечном счете на автори­тете самого руководителя.

Ненавижу этих эгоистов

Сколько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставляет им удовольствия, а ваша первая мысль была такой: «Что ты ноешь, болван? Я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. Иди работай»?

Сколько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы пред­ложите им лучшие условия, поскольку они не хотят покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: «Какой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»

По моему мнению, эти грубые неандертальские реакции — тоже проявление предрассудка. И нетрудно понять, почему ру­ководители так реагируют. Предубеждение укоренялось в них десятилетиями. По традиции, крупные компании США извле­кали выгоду из односторонней позиции. Если обязанностью компании была максимизация прибыли для нее и акционеров, то обязанностью отдельных работников — отречение от соб­ственных интересов и концентрация на благе компании. Вопрос «А что это даст мне?» считался вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.

Думаю, все мы согласимся, что в нынешних условиях, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободны­ми агентами, ни один руководитель не должен быть обескура­жен желанием работников позаботиться о своих интересах. Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проб­лему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия.

Один способный агент рассказал мне об открывшей ему гла­за встрече с Джеком Уэлчем, когда тот был президентом Gene­ral Electric. Фирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт для диктора вещательного отделения GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарпла­ты и опционами на акции.

На совещании Уэлч упомянул имя диктора, и агент горде­ливо-заискивающим тоном вставил: «Боюсь, господа, мы заста­вили вас немного раскошелиться для этого парня».

Глаза Уэлча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управляющего. Но Уэлч се­рьезно и спокойно произнес: «Вы заблуждаетесь. Вы нисколько не надули нас. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем все, чтобы ему было хорошо».

Вы тоже должны так относиться к вашим требовательным, просящим и якобы «эгоистичным» работникам. Гневаться на них и отталкивать — значит не понимать их и в конечном счете потерять. Вы просто совершите акт корпоративного жертвопри­ношения.

Я всегда найду замену