Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Как мы уже знаем, некоторые ваши проблемы можно оставить в покое, если они имеют значение лишь для горстки людей. Точно так же вам, руководителю, не следует изменять тех, кто не хочет меняться.

Может быть, это прозвучит слишком категорично, но неко­торые люди неисправимы. Если вы попробуете изменить их, то просто будете биться головой о стену.

Поверьте, я знаю, о чем говорю. Прошли годы, прежде чем я понял: некоторые проблемы настолько глубоки, системны и необычны, что мои методы против них бессильны. Путем проб и ошибок я освободился от всех иллюзий относительно своих возможностей и пришел к выводу: бывают недостатки, которые не в силах исправить никакой начальник, особенно если речь идет о следующих случаях.

Не пытайтесь исправить того, кто считает, что не име­ет проблем. Пробовали вы когда-нибудь изменить поведение успешного человека на работе, который не считает нужным ме­няться? И каких результатов достигли? Ответ всегда один: ни­каких. Теперь возьмем ближе. Удавалось ли вам изменить вашу вторую половину или члена семьи, если они этого не хотят? Ответ такой же. Моя матушка два года училась в колледже и стала превосходным учителем начальных классов. Она была столь предана делу, что не проводила границы между своим поведением в классе и в остальной жизни. Со всеми она раз­говаривала тем же размеренным спокойным тоном, используя тот же простейший набор слов, что и при ежедневном общении с шестилетними учениками. Матушка обитала в мире, населен­ном одними первоклассниками. Я для нее навсегда остался в первом классе. Там же пребывали ее братья, сестры и прочие наши родственники. И отец тоже. Матушка всегда поправляла нас, если мы неправильно произносили слова. Однажды она поправила отца (в десятитысячный раз). Он взглянул на нее, вздохнул и промолвил: «Голубушка, мне ведь семьдесят. Ты уж не приставай ко мне».

Если человек не хочет меняться, не тратьте на него время.

Не пытайтесь исправить того, кто действует вразрез со стратегией организации. Если человек преследует ложную цель, все, что вы можете сделать, — это помочь ему добраться до нее побыстрее.

Не пытайтесь исправить того, кто находится не на своем месте. Некоторые считают, что делают не свое дело и не в той компании. Возможно, они думают, что предназначены для че­го-то иного, или их умения неверно используют, или они чего-то не понимают. Если вы внимательный человек, то быстро их распознаете. И если уловите хоть малейший признак подобного умонастроения, спросите: «А вот если бы мы сегодня закры­лись? Что вы почувствовали бы — удивление, огорчение или об­легчение?» В большинстве случаев они выбирают «облегчение». Для вас это верный знак: им пора паковать вещи. Невозможно настолько изменить поведение несчастливых людей, чтобы они стали счастливыми. В ваших силах лишь исправить тот аспект их поведения, который доставляет огорчение окружающим.

Наконец, не пытайтесь помогать тому, кто считает ис­точником проблем других людей. Однажды я работал с пред­принимателем, которого очень заботил моральный настрой пер­сонала, потому что от него ушли несколько ценных сотрудников. Он руководил одной из ведущих компаний развлекательного бизнеса. Людям нравилось в ней работать. Но опрос показал, что босс покровительствовал любимчикам, выплачивая им до­полнительное вознаграждение. Одним он платил очень щедро, а другим — по минимуму. В таких условиях единственный спо­соб добиться существенной прибавки — приставить револьвер к голове босса, то есть так пригрозить уйти, чтобы он поверил.

Когда я ознакомил клиента с результатами опроса, он, к моему удивлению, признал их справедливость и вместе с тем настаивал на своей правоте. Подобно многим руководителям, выбившимся из низов, он считал, что каждый цент, заплачен­ный сотруднику, — это цент, не попавший в его собственный карман. Людям он платил по дарвиновской шкале: сообразно своим представлениям о том, чего они стоят на рынке труда. Если же они могли получать больше в другом месте, то сначала должны были доказать это у него.

Я не специалист по вознаграждению и не мог решить эту проблему. Но у него был для меня еще один сюрприз. Оказы­вается, он пригласил меня не для того, что помочь его исправ­лению. Он хотел, чтобы я исправил сотрудников.

В такие минуты мне хочется не пойти, а побежать прочь. Трудно помочь человеку, считающему, что у него нет проблем. Но невозможно помочь тому, кто видит источник проблемы в ком-то другом.