Психология инноваций: подходы, методы, процессы

Структура организации во многом определяет уровень сложности и дифференцированности функций и коммуникаций между её звеньями, подразделениями, отделами, службами и проч. В условиях рыночной неопределённости, в которых действуют многие компании, особую значимость приобретает практика гибкости, децентрализации и неформальности управления. Поддержка коллегиального подхода в подразделении к продуцированию и внедрению новых идей приводит к положительным сдвигам в уровне его инновационности [Kanter, 1983].

Возраст организации также оказывается существенным фактором, оказывающим влияние на её инновационность. Те организации и фирмы, которые работают на рынке значительное время, в большинстве случаев обладают большей устойчивостью, чем более молодые. Но в силу сформировавшихся традиций и норм их деятельности они во многих случаях оказываются менее восприимчивыми к новому, если в них на институциональном уровне не выделены подразделения или сотрудники, отвечающие за развитие инновационных процессов в этой организации.

Размер организации также оказывает влияние на её инновационность. Большие организации испытывает большие трудности в приспособлении к постоянно меняющимся требованиям и запросам окружающей бизнес-реальности. Принципы децентрализации в них не всегда оказываются ключевыми факторами в контексте их восприимчивости к инновациям, так как для повышения инновационного потенциала всего предприятия зачастую необходимо обеспечивать быстрый и эффективный информационный обмен между различными подструктурами и службами организации. А это зачастую значительно легче осуществить в условиях довольно жёсткой централизации. В проведённых в этой области исследованиях было выявлено, что в наиболее сложных по своей структуре организациях менеджеры высшего звена зачастую вынуждены усиливать систему контроля и уровень формализации в подведомственных им подструктурах. А это практически неминуемо ведёт к снижению инновационного потенциала этих подразделений.

Оптимальной в связи с этим является такая модель, в которой предусматривается анализ деятельности организации с целью выявления оптимального уровня централизации/децентрализации как внутри её отделов и подразделений, так и во всей фирме в целом.

2.2.3. Организационный климат как фактор инновационности

Организационный климат – общая атмосфера в фирме или на предприятии, которая либо способствует рождению новых идей и решений, либо угнетающе воздействует на эти процессы. Климат в организации представляет собой относительно устойчивое качество внутренней организационной среды, которое формируется на основе поведения и целей деятельности членов этой организации, в особенности её высших руководителей [Mohamed, Rickards, 1996]. Организационный климат можно рассматривать как результат коллективного социального конструирования, посредством которого может осуществляться контроль и управление коллективом сотрудников [Mumford et al., 2002].

Исследования показали, что если в организации поддерживается творческая инициатива, а также прилагаются определённые усилия по реализации предложенных идей, то общий уровень креативности и инновационности в ней остаётся весьма высоким, и сотрудники значительно чаще задумываются об оригинальных и новых способах повышения эффективности своей работы, об улучшении эргономических параметров их профессиональной деятельности и др. [Mumford, Gustafson, 1988]. На связь между инновационным климатом и мотивацией членов группы или сотрудников организации обращали многие авторы [Gumusluoglu, Ilsev, 2009; Scott, Bruce, 1994].

Инновационность психологического климата в организации связана также с уровнем автономии и толерантности к неопределённости у её членов [Siegel, Kaemmerer, 1978], а также во многом определяется видами и способами обмена знаниями между сотрудниками. Так, свободное циркулирование организационного знания способствует оптимизации инновационного процесса.

Можно выделить следующие параметры организационного климата, оказывающие наиболее существенное влияние на инновационный процесс [Egbu, 2004]:

• поддержка новаторских инициатив со стороны высшего руководства;

• наличие «чемпионов» по внедрению инноваций;

• гибкость информационных связей в организации, позволяющая осуществлять информационный обмен и обмен знаниями между различными уровнями в следующих направлениях:

– снизу вверх,

– сверху вниз,

– латерально (на одном уровне вширь);

• поддержка оправданного риска исходя из принципа обучения на собственных ошибках;

• культивирование духа «гениальности» и «таланта» и поддержка их проявлений;

• уважение внутри организации прав авторства;

• поддержание духа открытости в обмене информацией;

• создание таких условий, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными.