Психология инноваций: подходы, методы, процессы

2. Ориентироваться на соблюдение принципов безошибочной и ответственной работы всех сотрудников с выделением для каждой их категории своего чётко сформулированного функционала в виде должностных инструкций и проч. В этих условиях те сотрудники, эффективность работы которых во многом обусловлена продуцированием новых идей и внедрением инноваций, будут обязаны выполнять свой функционал качественно и ответственно при обязательном условии проявления необходимой инициативы. Те же исполнители, в работе которых наиболее важными параметрами являются точность и безошибочность, должны будут выполнять свои обязанности без избыточной инициативы. Таким образом, в этом случае реализуется распределение не по уровням работы, а по содержанию деятельности. Принципы же работы остаются неизменными для каждого сотрудника: качественное выполнение чётко обозначенных объёмов работы в соответствии с предназначенными для каждого из них требованиями и инструкциями. Достоинством такой модели является то, что создаются условия для выработки единых норм и принципов, которые обязаны в равной степени выполнять все сотрудники. Её недостатком является то, что она не обеспечивает максимальной эффективности в деятельности как исполнителей, так и новаторов, поскольку, по сути, является компромиссом. В организации, которая поставила перед собой амбициозные цели развития, такая модель, на наш взгляд, не может оказаться в достаточной степени эффективной.

3. «Включить» исполнителей, от которых требуется жёсткое выполнение их функций и безошибочность работы, в общий «креативно-инновационный» процесс с тем, чтобы они участвовали в продуцировании новых идей и внедрении инноваций, но при этом их деятельность:

• не касалась выполнения наиболее важных для функционирования и развития организации обязанностей и функций;

• не приводила к каким-либо изменениям в устоявшемся ритме её работы.

Иначе говоря, речь идёт о том, чтобы во имя установления нужного психологического инновационного климата в организации привлечь тех, от кого требуется исключительно исполнительная работа к продуцированию новых идей и продвижению инноваций по их собственному желанию. Однако сделать это нужно лишь формально, принимая и стимулируя их идеи и предложения лишь для поддержания инновационного климата. Достоинством такой модели является то, что она обеспечивает формирование единых корпоративных правил и норм, ориентированных на инновации, и всячески поддерживает и помогает в деятельности тем сотрудникам, в должностные обязанности которых входит инновационная деятельность. Недостатками этой модели являются:

• некоторая «искусственность», в силу которой часть вовлечённых в инновационный процесс сотрудников на самом деле не вносят существенного вклада в инновационное развитие организации;

• дополнительные затраты финансовых и других ресурсов на стимулирование заведомо нереализуемых и неэффективных решений и предложений.

4. Прибегнуть к аутсорсингу. В этом случае сторонние исполнители не воспринимаются основной массой сотрудников как их постоянные коллеги, что может снижать уровень негативизма или агрессии в их адрес в случае, если выполнение ими своих обязанностей влечёт за собой ущемление интересов основных работников. Зачастую они воспринимаются как «чужие» при соответствующем снижении уровня ожиданий и требований в их адрес.

В целом формирование инновационного климата в организации может оказать существенное влияние на эффективность протекания инновационных процессов, которые, в свою очередь, являются важнейшей детерминантой её успешного развития.

2.2.4. Управление инновациями

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялась инновационная деятельность, является во многих случаев одной из её важнейших целей. В настоящее время в менеджменте организации используется «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [Hussey, 1997; Lampikoski, Emden, 1996; Peters, 1999].

Исследования методов управления инновациями прошли в своём развитии четыре этапа [Основы инновационного менеджмента, 2000].

1-й этап. Этап реализации факторного подхода, когда разрабатывались оценочные критерии для каждой составляющей инновационного менеджмента. В этот период использовались преимущественно экстенсивные методы развития, состоящие в основном в количественном расширении научно-технической сферы.

2-й этап. Этап развития функциональных концепций, акцентирующихся главным образом на изучении главных управленческих функций и процессов принятия управленческих решений инновационным менеджером. На этом этапе наибольшее развитие получило экономико-математическое моделирование процессов принятия решений в рамках каждой из изучаемых функций управления.