Психология менеджмента

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента.

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Рис. 9.4. Формирование взаимосвязей функций менеджмента

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.

Глава 10. Планирование в менеджменте

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование – это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование – процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование – это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

? снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

? сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

? облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

? плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

? упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);

? активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

? корпоративные;

? отдельного предприятия;

? подразделения предприятия;

? проекта;

? задачи.

По временному признаку:

? перспективные (до 10–15 лет);

? среднесрочные (до 3 лет);

? годовые;

? оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

? операциональные;

? тактические;

? стратегические;

? нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

? реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

? инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

? преактивные (ориентация на будущее – упреждение);