Психология менеджмента

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Достоинствами матричной структуры являются:

? интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

? получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

? значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

? вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

? сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

? усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

? достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

? преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

? более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

? гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

? усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

? возможность применения эффективных методов управления;

? относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

? время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

? сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

? структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

? она является трудной и порой непонятной формой организации;

? в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

? в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности;

? для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

? для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

? мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

? при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

? наблюдается частичное дублирование функций;

? несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

? нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

? в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

? возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

? структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.