Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Как-то раз мне нужно было сравнить установки студентов колледжа с установками их родителей по целому ряду вопросов. Это означало необходимость договориться с обеими группами, чтобы они заполнили один и тот же длинный вопросник. Договориться о выполнении этой задачи со студентами было нетрудно: я дал им этот вопросник как курсовое упражнение. Труднее было получить согласие от их родителей, поскольку я не мог предложить им денег и знал, что уровень участия взрослых в таких опросах очень мал – часто менее 20 процентов. Один коллега посоветовал мне разыграть карту кровного родства, предложив дополнительный балл во время следующего теста (одного из нескольких за курс) каждому студенту, чей родитель ответит на вопросы.

Эффект был ошеломительным. Все мои 163 студента послали вопросники родителям, 159 из которых (97 процентов) выслали обратно заполненный экземпляр в течение недели. Ради одного балла в одном тесте на одном курсе в одном семестре учебы одного из своих детей!

Я, профессиональный исследователь влияния, никогда не видел ничего подобного. Однако, судя по моему последующему жизненному опыту, становится ясно, что я мог бы добиться еще больших результатов, если бы попросил студентов послать вопросник своим бабушкам или дедушкам. По моим оценкам, из 163 разосланных экземпляров 162 вернулись бы обратно заполненными уже через неделю. А одного не хватило бы потому, что чьего-то дедушку забрали в больницу с остановкой сердца, когда он со всех ног бежал на почту.

Но есть ли какой-то способ, с помощью которого люди, не имеющие такой генетической связи с нами, могли бы воспользоваться силой родства, чтобы завоевать нашу симпатию? Одна из таких возможностей – пре-убедительно использовать язык и образы, чтобы вызвать в нашем сознании концепцию родства. Например, коллективы, которые создают чувство «мы» у своих членов, характеризуются использованием семейных образов и ярлыков – братство, сестры, предки, отчизна, наследие. Это ведет к готовности пожертвовать собственными интересами ради благополучия группы.

Наша международная исследовательская команда выяснила: из-за того, что люди склонны к символизму, в этих воображаемых «фиктивных семьях» самопожертвование бывает на уровне близких родственных отношений. В паре экспериментов напоминание испанцам о почти семейной природе их национальных уз привело к тому, что люди, ощутившие «слияние» с соотечественниками, проявили мгновенную и существенно возросшую готовность сражаться и умереть за Испанию (Примечание 89).

Теперь зададим похожий вопрос о человеке, не входящем ни в одну из наших существующих групп. Мог бы генетически не родственный коммуникатор воспользоваться концепцией родства, чтобы получить согласие? Выступая на конференциях в фирмах, оказывающих финансовые услуги, я порой спрашиваю: «Кого бы вы назвали самым успешным финансовым инвестором нашего времени?» Ответ всегда одинаков: «Уоррена Баффетта». Баффет в сотрудничестве со своим партнером, Чарли Мангером, привел Berkshire Hathaway Inc. – холдинговую компанию, которая инвестирует в другие компании, – к процветанию и изумительному росту стоимости акций с тех пор, как в 1965 году взял бразды правления в свои руки.

Несколько лет назад я получил в подарок акции Berkshire Hathaway. Этот подарок не перестает меня радовать, и не только в денежном смысле. Он обеспечил мне наблюдательный пункт для изучения подходов Баффетта и Мангера к стратегическому инвестированию, о котором я знаю мало, и стратегической коммуникации, в которой разбираюсь неплохо. И в том, что касается стратегической коммуникации, могу сказать, что был впечатлен увиденным.

Финансовые достижения Berkshire Hathaway настолько замечательны, что возникла коммуникационная проблема: как дать нынешним и будущим владельцам ее акций уверенность, что компания сохранит этот уровень успеха и в будущем? При отсутствии этой уверенности логично ожидать, что акционеры станут продавать свои акции, а потенциальные покупатели приобретут что-то другое.

Опираясь на превосходную бизнес-модель и уникальные преимущества своего положения, Berkshire Hathaway может выдвинуть убедительные доводы в пользу своей будущей ценности. Но выдвигать убедительные доводы – не то же самое, что убедительно выдвигать доводы, а именно это Баффет неизменно делает в ежегодных отчетах компании. Например, чтобы как можно раньше заявить о своей надежности и правдивости (обычно на первой или второй странице текста), он описывает какую-то свою ошибку или проблему, с которой компания столкнулась в минувшем году, и изучает ее последствия для будущих результатов. Вместо того чтобы замалчивать, минимизировать или стыдливо прикрывать трудности, как часто делают другие бизнесмены в ежегодных отчетах, Баффетт демонстрирует, что он, во-первых, полностью осознает проблемы, существующие внутри компании, а во-вторых, полностью готов обнародовать их.