Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

Первый принцип — это обязательство и последовательность (его суть заключается в том, что если человек берет на себя даже небольшое обязательство, то под влиянием собственного чувства долга и внимания со стороны остальных он чувствует себя обязанным его выполнить).

Вступить в аукцион Бэзермена можно было, имея всего лишь 1 доллар, — обязательство достаточно небольшое, поэтому многие готовы были его принять. Неудивительно, что большое количество людей поднимало руку. Приращение ставки всего лишь на 1 доллар подстегивало желание претендента быть верным своему обязательству. Он словно говорил себе: «Я уже предложил доллар, так что если я подниму цену еще на один, то ничего страшного». Конечно, он быстро осознавал, что не он один участвует в аукционе, да и борьба идет за ограниченный ресурс (не забывайте, что только один человек мог успешно предложить цену за купюру в 20 долларов). И тогда начинал действовать второй принцип убеждения: на первое место выходило не желание победить, а потребность избежать проигрыша.

То же самое, в сущности, и произошло с вице-президентом ABC Диллером. Когда он узнал, что другие телерадиовещательные компании тоже заинтересованы в покупке прав на показ фильма, он уже потратил достаточно много времени и средств, чтобы выиграть тендер. К тому же он должен был думать о своей репутации, поэтому дальше мог двигаться только в одном направлении. Диллер продолжал повышать цену и в результате быстро перешел границу, за которой, как он понимал, его деньги будут улетать на ветер.

Эта история иллюстрирует ловушку, в которую часто попадают конкурирующие участники переговоров и которая называется эскалацией обязательств. Но ее жертвами становятся не только отдельные люди. Примерно в то же самое время, когда Диллер вел свои переговоры, планировался запуск атомной электростанции стоимостью 70 миллионов долларов, принадлежащей Long Island Lighting Company. К тому моменту уже было доказано, что электростанция нерентабельна, однако, несмотря на это, компания продолжала вкладывать в нее средства. Должно было пройти еще десять лет, чтобы на проект махнули рукой — и затраты компании достигли более 6 миллиардов долларов!

Понимая, что эскалация обязательств обычно ничем хорошим не кончается, ведь она чревата возможной потерей денег и других ресурсов, многие используют стратегии, призванные уменьшить вероятность попадания в эту ловушку.

Вот одна из наиболее распространенных стратегий: принятие принципиально важного решения об участии в переговорах поручается одному человеку, а ведение непосредственных переговоров — другому. Например, компания, планирующая внедрение новой системы программного обеспечения, может доверить выбор этой системы одному сотруднику, зато следующий после этого этап работы — переговоры о покупке — возложить на его коллегу. Смысл заключается в том, что, разделив выполнение задачи между двумя исполнителями, можно избежать эскалации обязательств и потенциального попадания в финансовую ловушку.

Теоретически эта стратегия довольно неплоха, но иногда она терпит неудачу по причине, которую часто упускают из виду. Хотя стратегия разделения ролей сотрудников на принимающего решение и переговорщика исключает физическую связь между ними, она не помогает устранить их возможную связь психологического характера. Отсюда вытекает интересный вопрос. Не может ли переговорщик попасть в ловушку обязательств, взятых принимавшим решение сотрудником, лишь потому, что эти люди поддерживают между собой отношения? И если это все-таки произойдет, то будет ли результат таким же плачевным, как у Барри Диллера и студентов Макса Бэзермена?

Желая проверить это, социологи Брайан Гуния, Ниро Сивэнэтен и Адам Галински провели ряд экспериментов. В одном из них участники сначала читали отчет вице-президента по финансам, решившего инвестировать 5 миллионов долларов в отдел своей компании, занимающийся работой с потребителями. Они также узнали, что в последние пять лет этот отдел работал значительно хуже, чем другие, в которые вице-президент не хотел вкладывать средства.