Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

Так, инструктор в клубе для худеющих может в конце каждого занятия деликатно интересоваться, как каждый участник планирует добираться до спортзала в следующий раз, в какое время он уйдет с работы и позаботился ли он о том, с кем оставить детей. Он может даже рассказать об этих планах другим участникам, поскольку это принесло бы дополнительную пользу. Во-первых, таким образом все узнали бы о планах друг друга (и возникло бы приятное ощущение единодушия в соответствии с действием принципа обязательства и последовательности), во-вторых, каждый получил бы больше сведений о других участниках, что укрепило бы будущие обязательства. Например, двое, выяснив, что они живут рядом, могли бы начать ездить на занятия вместе.

Аналогичным образом и сотрудники могут эффективнее убеждать коллег из других отделов приходить на регулярные еженедельные встречи, всего лишь немного изменив стандартный вопрос: «Вы сможете прийти на встречу в эту среду в 16:00?» Вместо этого будет лучше спросить: «Каковы ваши планы перед нашей встречей в 16:00 в эту среду?»

Поразительный результат такого маленького изменения в вопросе был продемонстрирован исследованием, призванным помочь людям в поиске работы. Принимая во внимание тот факт, что всех претендентов, приходящих в бюро по трудоустройству, обычно спрашивают, какие действия они предприняли за последние две недели, чтобы найти работу, этот привычный вопрос изменили так, чтобы направить внимание людей на их будущие намерения: «Какие действия, которые могут помочь вам найти работу, вы предпримете за следующие две недели?»

Исследование, проведенное Behavioural Insight Team при поддержке правительства Великобритании, ясно продемонстрировало, что маленькое изменение может принести большую пользу. За трехмесячный испытательный срок в группе соискателей, которым предложили составить план намерений по воплощению цели, имело место почти на 20% больше отказов от статуса безработного, нежели в контрольной группе, членам которой задавали стандартный вопрос.

Подобная стратегия убеждения применяется и для содействия другому социально важному поведению — вакцинации. Ученый-бихевиорист Кэтрин Милкмен с коллегами провела исследование в большой компании, предлагающей бесплатные прививки от гриппа своим служащим. В ходе этого эксперимента правомочные сотрудники получили рассылку с напоминанием о возможности сделать прививку от гриппа в одной из клиник компании, а также с указанием дат приема и адресов этих клиник.

У исследования было два дополнительных варианта. В первом служащие получили памятки с просьбой самостоятельно вписать предполагаемую дату прививки. Второй вариант почти не отличался от первого, в нем только требовалось конкретизировать свои намерения еще сильнее: в памятку нужно было вписать не только дату, но и время, когда сотрудник планировал сделать прививку. В результате ученые выяснили, что памятка, к которой нужно было добавить лишь дату, повысила число сделавших прививку от гриппа на 1,5% по сравнению с действием стандартного напоминания. А вот памятка с просьбой указать более точные сведения — и дату, и время — смогла повысить то же число на 4,2%.

Хотя на первый взгляд эти проценты могут показаться небольшими, не следует забывать о той пользе, которую исследование принесло крупной многонациональной компании: вакцинация не только помогла привитым служащим самим избежать гриппа, но избавила всех остальных офисных работников от опасности заразиться. К тому же — что особенно интересно — в этом исследовании, в отличие от других, которые были описаны ранее, служащих просили заявить (или в данном случае написать) о своих намерениях конфиденциально, а не публично.

В тех экспериментах, которые мы обсуждали до этого, речь чаще всего шла об обязательствах, взятых публично, но это исследование продемонстрировало, что эффективными могут быть даже обязательства, принятые тем или иным человеком конфиденциально, что свидетельствует о гибкости этой стратегии убеждения.

14. Что может заставить людей поддаться на ваши уговоры

Иногда все наши попытки убедить в чем-либо других людей терпят неудачу, несмотря на все наши старания и отличное знание того, как это следует делать. Можно привести десятки причин, по которым правильная стратегия не приносит желаемого результата и люди в конечном итоге не хотят делать то, что они вроде бы делать должны.

Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы убедить кого-то совершить благотворительный взнос, правильно питаться, заменить нынешнего поставщика на вашу фирму или просто внедрить новые способы работы в офисе, неудачные попытки убедить кого-либо чаще всего можно объяснить очень просто: люди понимают, что должны изменить свое поведение, но им просто не хочется делать это прямо сейчас.