Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

Чарли Мунгер не только обаятелен, он еще и крайне умен — и сочетание этих двух качеств приносит ему неплохие дивиденды. Именно благодаря этому сочетанию он — неизменный деловой партнер Уоррена Баффетта и пользующийся наибольшим доверием консультант в инвестиционной фирме Berkshire Hathaway, которая со дня своего основания в 1964 году работает с успехом, прежде не виданным в этой отрасли. Мунгера как-то попросили рассказать, как он добился того, что любое его решение оказывается правильным. Он ответил просто: «Я просматриваю список глупостей».

Мунгер хранит архив различных проявлений глупости, заполненный примерами фатальных просчетов и неудач, которые те породили. Не руководствуется традиционной мудростью, которая велит копировать прозорливые решения, результатом которых стал большой успех (такие решения обычно приводят в бестселлерах вроде «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «В поисках совершенства» Тома Питерса и Роберта Уотермана-мл. и т.п.), а предпочитает, разобрав их как следует, избегать глупых решений, которые привели к деловым просчетам других.

Так почему эти чужие неудачные действия, на первый взгляд не самые значительные, могут быть столь важны для решений не только Мунгера и фирмы Hathaway, но и для ваших?

Одна из причин в том, что крупномасштабные достижения редко можно отнести на счет какого-то одного фактора. Основу любого большого успеха обычно составляет множество заранее подготовленных и тесно взаимосвязанных элементов.

Поэтому крайне трудно воспроизвести их все в своих деловых инициативах или определить решающий из них. Но с ошибками дело обстоит по-другому. Всего одна ошибка — вызванная нехваткой важных знаний, преувеличенной верой в собственные возможности или наивными экономическими ожиданиями — может привести кого-то к полному краху. Так что имеет смысл не только составлять свой собственный список глупостей, дополняя его оплошностями и неудачами других, но и сверяться с этим списком всякий раз, когда возникает необходимость в принятии важного решения. Разумеется, перечень триумфов тоже будет вам небесполезен, но его пункты практически не повлияют на «правила игры».

Есть также вторая причина составить свой список глупостей. Хотя нам все время стараются внушить, что позитивная информация всегда лучше негативной, это в корне неверно. А после тщательного анализа результатов соответствующего исследования известный ученый Рой Баумайстер и его коллеги пришли к выводу, что мы проявляем «куда больше внимания к негативной информации, учась на ней и используя ее, чем к позитивной».

Но это не все: негативная информация лучше запоминается и, как правило, больше учитывается при принятии решения. Соответственно, если вы хотите составить такой список, который с наибольшей вероятностью завладел бы не только вашим вниманием, но и вниманием вашей команды, был бы достаточно поучительным и лучше бы всем запомнился, позвольте дать вам полезный совет, который приведет к значимым последствиям. Составьте список, который больше напоминал бы список Чарли Мунгера и меньше — перечень тех решений, которыми вы гордитесь.

Наконец, существует и третья причина составить, а потом изучить такой список. Поскольку в него войдут в первую очередь чужие просчеты и оплошности, вам будет намного легче увидеть в них то, чем они в действительности являются — промахами. Будь это ваши собственные ошибки, вам пришлось бы все время бороться — и зачастую безрезультатно — со своей склонностью убеждать себя, что каждая из них была просто результатом неудачных обстоятельств, или плохо выбранного времени, или любых других факторов, которые от вас не зависят. Но при изучении чужих ошибок вы не станете оправдывать их внешними причинами, поскольку вам не нужно будет защищать свое эго, поэтому подобный список может стать для вас очень полезным обучающим инструментом. И эту пользу можно также распространить на других участников вашей команды. Таким образом, вы как хороший начальник получите возможность указывать своим подчиненным не на их ошибки, а на чужие, чтобы регулировать их поведение и не сталкиваться при этом с тем негодованием, которое иногда вызывает прямая критика.