Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

ОСО включает в себя два основных компонента. Первый — поощрение учащихся активно выполнять учебные задания, чтобы чаще сталкиваться с ошибками и понимать, когда и почему они возникают. Второй важный компонент — обучение тому, как надо психологически реагировать на совершенную ошибку.

Например, одно особенно ценное указание касается реакции наставника на действия учащихся. Было замечено, что процессу обучения могут весьма поспособствовать такие фразы, как «Пока вы учитесь, делать ошибки вполне естественно», «Чем больше ошибок вы делаете, тем больше знаний приобретаете» и «Ошибки показывают, на что именно стоит обратить внимание в первую очередь». Дело в том, что если не произносить эти фразы, ошибки могут быть восприняты учащимися скорее как примеры поражения, нежели вехи на пути к успеху. Учитывая важность этого подхода для корпоративной культуры, неудивительно, что девиз IDEO — одной из самых успешных инновационных компаний мира — «Часто терпи неудачу, чтобы быстрее преуспеть».

Но что произойдет при переходе от теории к практике бизнеса? Ведь тут первый компонент ОСО — искать всякую возможность столкнуться с ошибкой — едва ли будет вам полезен, поскольку вам придется иметь дело с реальными клиентами, коллегами и начальниками. Но второй компонент — восприятие ошибки как шанса научиться чему-то новому — обеспечит вам профессиональное преимущество в любом случае.

Причем мы советуем вам не играть роль охотника за ошибками, а вместо этого позиционировать себя как пользователя ошибок. Что это означает? Пользователь ошибок надеется извлечь выгоду из случайного просчета, понимая, что в итоге он может принести прибыль и тому, кто его совершил, и компании в целом, причем — согласно данным профессора Фрезе — довольно значительную.

У компаний, в которых существует развитая культура работы над ошибками, вероятность оказаться лидером в своей отрасли в четыре раза выше, чем у компаний, где с ошибками работают недостаточно.

Оказывается, менеджеры, предпринимающие усилия для использования ранее допущенных ошибок в ходе рабочего процесса (а не для охоты за ними), могут извлечь пользу из этого принципа во многих случаях. Недавно наш коллега Брайан Ахерн прислал нам статью из экономического журнала, описывающую шок, который испытал содиректор по операционной деятельности одной глобальной сети оте­лей, узнав результаты дорогостоящей программы «Безу­пречное обслуживание клиентов», которую осуществляла его компания.

Выяснилось, что высокий уровень обслуживания отмечали (заявляя при этом о готовности впредь останавливаться в отелях этой сети) не те клиенты, которые не столкнулись ни с одним неприятным случаем за все время своего визита, а как раз те, кто испытал на себе ошибки в обслуживании и видел, что они тут же были исправлены персоналом. Можно предположить две причины, по которым это произошло.

Например, постояльцы, поняв, что отель может эффективно устранять собственные ошибки, могли проникнуться верой, что так будет происходить и в других подобных ситуациях, и от этого у них возникло теплое чувство к гостинице в целом. Мы вполне допускаем эту возможность, но думаем, что здесь не менее важен иной фактор. Дело в том, что исправление ошибок могло восприниматься как «индивидуальное обслуживание», которое отель изо всех сил старается обеспечить. А в соответствии с принципом взаимного обмена это могло показаться гостям чем-то, что заслуживает ответных действий, например превосходных оценок и дальнейшей преданности этому отелю.