Психология влияния

Почему, спрашивал себя мужчина, он предпочел сосну березе, которая, согласно его идее, имела такое же право на естественное существование, как и любое другое дерево? Озадаченный, он поискал «логику», лежащую в основе его предпочтения, и, оценив многочисленные различия между двумя видами деревьев, которые могли бы его объяснить, столкнулся только с одним действительно важным. Это было то, что не имело ничего общего с логикой, но полностью основывалось на чувствах. «Во-первых, я посадил сосну своими руками, а береза проникла через забор и посадила себя сама. Таким образом, мое предубеждение в некоторой степени имеет отцовский характер»[115].

Леопольд не был уникален в том, что испытывал особую привязанность к чему-то созданному им самим. Это естественно для любого человека. Например, есть такое явление, которое исследователи назвали эффектом ИКЕА: люди, сами создававшие предметы, начинали «приравнивать по ценности свои дилетантские творения к творениям профессионалов».

Обратим внимание на дополнительную пару возможностей. Почувствовали бы люди, которые вместе с другими приложили руку к созданию чего-то, особую связь не только со своим творением, но и с соавтором? Более того, может ли эта связь проистекать из чувства единения с другим, которое приводит к повышенной симпатии и самоотверженной поддержке партнера?

Давайте поищем ответ на эти вопросы, ответив на предыдущий: почему я начал данный раздел о сотворчестве с описанного Альдо Леопольдом эффекта от самостоятельной посадки сосны? Дело в том, что он не был одинок в этом деле. Он являлся соавтором, вместе с природой, большой сосны, которую когда-то посадил в землю еще маленьким саженцем. В результате таких совместных действий с матерью-природой он почувствовал себя лично связанным с ней – и, как следствие, еще сильнее полюбил и стал уважать своего партнера по сотрудничеству. Имейся у нас точное свидетельство, мы бы могли утверждать, что совместное творчество может быть путем к объединению. Но, к сожалению, с 1948 года г-н Леопольд не в состоянии давать комментарии по данному вопросу. Хотя я и так уверен в ответе.

Часть этой уверенности проистекает из результатов исследования, которое я провел, чтобы изучить влияние степени личной вовлеченности менеджеров в создание рабочего продукта. Я ожидал, что чем сильнее менеджеры будут вовлечены в создание конечного продукта наряду с сотрудником, тем выше они оценят его качество. Так и вышло.

Менеджеры, которые убедились, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (реклама новых наручных часов), оценили рекламу на 50 % более положительно, чем те менеджеры, которые понимали, что почти не участвовали в ее разработке, даже несмотря на то, что итоговая реклама, которую они видели, была одинаковой в обоих случаях. Кроме того, мы обнаружили, что менеджеры с наибольшей предполагаемой вовлеченностью чувствовали себя более ответственными за качество рекламы, чего я также ожидал.

Но я совсем не ожидал третьего вывода. Чем больше менеджеры приписывали успех проекта себе, тем более способным считали своего сотрудника. Я помню, как изумился, глянув на таблицу с данными, хотя, возможно, не настолько, насколько Леопольд, обнаруживший топор в своей руке. Но тем не менее. Почему руководители, воспринимающие свое участие в разработке продукта как более активное, посчитали себя и своего сотрудника более ответственными за успех проекта? Ведь существует не больше 100 % личной ответственности, которую можно распределить. И, согласно простой логике, если вклад одной стороны возрастает, вклад другой должен снижаться. Я не понял этого тогда, но теперь думаю, что понимаю.

Если совместное творчество вызывает по крайней мере временное слияние идентичностей, то любые заслуги, которые применимы к одному партнеру, применимы и к другому, вопреки логике распределения.

Рисунок 8.10. Предотвращение застоя за счет «Усиления влияния боссов»

Творческий учет – признанный бизнес-трюк, и, по-видимому, то же самое можно сказать и про творческое сотрудничество.

Dilbert 2014. Скотт Адамс. С разрешения Universal Uclick. Все права за-щищены.

Просить совета – это хороший совет

Все мы всегда восхищаемся мудростью тех, кто пришел к нам, прося совета.

– Бен Франклин

Совместное творчество не только заставляет руководителей более высоко оценивать сотрудников, которые продуктивно работали над проектом, но также уменьшает множество других традиционно сложных для преодоления трудностей. Дети в возрасте до шести-семи лет, как правило, эгоистичны, когда дело доходит до обмена наградами. То есть они редко распределяют их поровну с товарищами по играм. Если только не получили эти награды в результате совместных действий, после чего даже трехлетки по большей части делят все поровну.