Путь решения

Новый финансовый директор крупной международной торговой компании быстро пришел к выводу, что ее руководство плохо представляло возможные последствия своих действий. Серьезные инвестиционные решения часто принимались на основе неточных, непроверенных предположений. Например, детальный финансовый анализ выявил, что новый завод, находившийся на первой стадии строительства, станет дорогостоящей ошибкой. Дешевле было бы расширить два имеющихся завода и обновить их оборудование. Руководство было в шоке, поскольку «всем было известно», что компании нужен новый завод. Однако его строительство удалось остановить и в дальнейшем выстроить в компании систему принятия решений на основании обоснованных финансовых данных.

В ряде случаев стандартный набор критериев оказывается недостаточным. Приходится изобретать собственную систему координат, в которой и проводить ранжирование вариантов.

Питер Линч – один из наиболее известных инвесторов всех времен. За 13 лет, которые Линч возглавлял фонд Fidelity Magellan, тот стал крупнейшим в США фондом с активами в 13 миллиардов долларов. Никто не управлял таким большим фондом с таким огромным успехом. Один из принципов Линча заключается в том, что он обычно ранжировал компании по размеру и затем помещал каждую из них в одну из шести категорий: медленнорастущие, крепыши, быстрорастущие, циклические, перевертыши и лакомые кусочки. Таким образом, он использовал для ранжирования два параметра: масштаб (размер компании) и динамику ее роста.

Великий ученый XVII века Рене Декарт предложил принцип сравнения вариантов, не утративший актуальность до сих пор. Он носит название «квадрат Декарта». Основное его преимущество в том, что он позволяет преодолеть один из стереотипов мышления. Обычно, оценивая варианты, мы задаемся лишь одним вопросом: «Что будет, если это произойдет?», поскольку обычный сценарий поведения подразумевает принятие решения и изучение его последствий. Декарт предложил оценивать каждый вариант решения с помощью четырех вопросов (их можно вписать в квадрат, отсюда и название принципа): «Что случится, если выбрать этот вариант?», «Что случится, если не выбрать этот вариант?», «Что не случится, если выбрать этот вариант?», «Что не случится, если не выбрать этот вариант?». «Квадрат Декарта» полезен для ситуаций с высокой неопределенностью, поскольку зачастую позволяет принять решение, не имея ни четко сформулированной цели, ни однозначных критериев.

Если критерии все-таки удается сформулировать, можно присвоить каждому варианту решения набор плюсов и минусов. Если оно соответствует одному из критериев – ставится плюс, если противоречит – минус. Проще всего суммировать все плюсы и все минусы, а затем признать лучшим вариант, у которого разность между количеством плюсов и количеством минусов окажется максимальным. Этот простой прием 250 лет назад придумал американский ученый, политик и дипломат Бенджамин Франклин. Однажды знакомый, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что не готов дать совет, но предложил метод, с помощью которого знакомый мог бы принять решение самостоятельно – разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы, затем подвести баланс и сделать обоснованный вывод. Франклин назвал придуманный им метод «моральной алгеброй».

Основная проблема «моральной алгебры» Франклина заключается в том, что соответствие варианта критерию далеко не всегда является однозначным, то есть может быть описано плюсом или минусом. Поэтому в наше время чаще используется модифицированный метод сравнения вариантов. Вместо плюсов и минусов он предусматривает оценку по десятибалльной шкале. Например, если рассматриваемый вариант полностью удовлетворяет критерию, ему присваивается десять баллов, а вариант, который соответствует этому критерию в два раза хуже, получает пять баллов. Каждому из критериев также присваивается определенный вес – от 1 до 10. Для каждого из вариантов решения оценка по каждому критерию умножается на вес этого критерия, результаты суммируются и выводится окончательная оценка варианта. Она и является основанием для ранжирования.

В крупной российской строительной компании после ухода руководителя одного из подразделений возникла дилемма – искать нового руководителя или слить подразделение с другим. Изначально руководство компании было на 90 % уверено, что подразделение следует сохранить, поскольку процедура слияния представлялась дорогостоящей и трудоемкой. Однако оставались сомнения, из-за которых было решено провести полноценную оценку альтернатив. На совещании с участием всех менеджеров, которых касалось принимаемое решение, были аккуратно выписаны на доске все плюсы и минусы принимаемых решений, затем с помощью экспертных оценок определены веса. Итог оказался неожиданным для всех – объективное сравнение вариантов показало, что слияние однозначно предпочтительнее. Уже через несколько месяцев рост продаж показал, что решение было выбрано верно.