Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В управлении прибылью огромную роль играет поддающееся измерению совершенствование управления нематериальными активами, например инвестиции в совершенствование процессов или эффективное взаимодействие с партнерами и поставщиками. При этом не стоит забывать, что прибыль является результатом улучшения бизнес-процессов, а не их причиной. Поэтому надо фокусироваться на совершенствовании, а не на финансовых результатах, хотя они и важны. Более того, сокращение затрат не является мерой совершенствования процессов, при неумном подходе оно может даже уничтожить имеющиеся возможности.

После формирования среднесрочной стратегии нужно разработать годовой хосин-план. Для этого выделяются возможные улучшения на период до полутора лет, выявляются приоритеты, определяются целевые показатели, изучаются взаимозависимости, устанавливается порядок отчетности и формируется команда для реализации. В остальном процедура схожа с тем, что происходит при разработке среднесрочной стратегии. Главная сложность в том, как выбрать приоритетные задачи: ими должны стать те из них, которые реально осуществить в планируемый период.

Далее следует организовать команды. Очень важно помнить, что хосин канри подразумевает децентрализацию принятия решений по определенным вопросам, передачу части полномочий от функциональных руководителей лидерам многофункциональных команд, и это может вызвать активное сопротивление функционального менеджмента, который будет бороться за власть. Поскольку клиенты и поставщики играют важнейшую роль в бизнес-процессах, по возможности их тоже стоит включать в команды.

Принципиальное значение имеет осознание того факта, что для внедрения хосин канри необязательно создавать отдельную бюрократическую структуру. Наличие отдела бережливого производства может создать у руководителя иллюзию, что обязанности по развертыванию стратегических изменений можно кому-то делегировать. Это не так – хосин канри не только инструмент управления программами и проектами, но и система ведения бизнеса.

Оперативные команды и команды исполнителей готовят и реализуют конкретные краткосрочные (от решения проблем в режиме реального времени до полугода) проекты, определенные в соответствии с годовым хосин-планом. Эти проекты нужно детально рассмотреть, обсудить и оценить хосин-команде и тактическим командам на стадии планирования, поскольку дальнейшая их реализация происходит без их участия.

РЕАЛИЗАЦИЯ, ПРОВЕРКА И ВНЕДРЕНИЕ

Команды исполнителей являются связующим звеном между стратегией компании и повседневной деятельностью каждого работника. Они формируют культуру непрерывного совершенствования и стандартизированного труда на предприятии. В итоге проведение изменений начинает осознаваться как обязанность всех сотрудников. Каждый менеджер должен превратиться в агента изменений, так как он является лидером, а лидерство заключается в обеспечении стабильных изменений к лучшему.

Для контроля и проверки выполнения планов следует обеспечить оперативную обратную связь, которая позволит корректировать процессы. В этом большую помощь оказывает система визуального контроля. Информация о ходе работы должна визуализироваться и быть доступной всем в компании. Также нужно систематически проводить обзорные собрания для обсуждения положения дел и внесения корректировок в планы.

Чтобы тактическая, оперативная и исполнительская команды могли правильно проводить диагностику своей работы, им потребуются данные об их эффективности. Если они визуализировали ход работы, то такие данные у них уже есть.

Итогом проверки должны стать подведение итогов и оценка достижений высшим руководством. После этого наступает этап внедрения достижений, их стандартизация. Главная цель стандартизации – обнаружение и исправление отклонений в режиме реального времени, для этого и проводятся долгие исследования – чтобы потом все делать быстро. Кроме того, без стандартов непрерывное совершенствование попросту невозможно, поскольку отсутствует точка отсчета.