Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Чтобы определить целевое состояние, надо понимать видение компании и отчетливо сознавать текущее положение вещей, чего можно достичь через непосредственное изучение и анализ. Однако на практике этого редко можно добиться с исчерпывающей полнотой. Поэтому излишней детализации целевого состояния лучше избегать. Оно прояснится в ходе изучения и разрешения проблемы, которая вас от него отделяет.

Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.

Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха, или повторение цикла.

Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента немногим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.

ИСПОЛНИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ

Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения бережливого производства в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса. Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но, согласно Ротеру, качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.

Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.

В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката-совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.

В работе Коити Симизу из Национального университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основные категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 % от реализованных улучшений на Toyota проистекает из этой категории.

А вот вторая категория – деятельность лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 % реализованных улучшений.

Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.

Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.