Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Ненадежность поставщиков деталей и сложности с координацией поставок в нужном количестве в требуемые сроки вызывают необходимость создавать и поддерживать значительные запасы, что, в свою очередь, провоцирует множество дополнительных расходов, связанных с их хранением. Чтобы этого избежать, в 1950-е годы Toyota начала разрабатывать систему поставок, основанную на идеологии бережливого производства.

Поставщики, вне зависимости от их формальных связей с Toyota, по своим ролям объединяются в функциональные уровни. Круг поставщиков определяется еще на стадии проектирования продукта. При этом выбор осуществляется не на тендерной основе, а исходя из того, как партнер показал себя при исполнении предыдущих контрактов.

Компании первого уровня аналогичны нашему понятию генерального подрядчика. Им поручается изготовление достаточно крупного компонента автомобиля, например кресла, состоящего из нескольких десятков деталей. Такая компания самостоятельно окружает себя поставщиками второго уровня – опытными независимыми производителями, которые при необходимости могут обращаться к поставщикам третьего и даже четвертого уровня.

Во время проектирования, за несколько лет до начала выпуска продукции, поставщики первого уровня назначают в проектную команду заказчика своих постоянных представителей. Когда проект изделия выходит на стадию конструкторских чертежей, задания на разработку различных узлов передаются поставщикам первого уровня, которые и несут ответственность за проектирование и выпуск компонентов в соответствии с требованиями Toyota.

Подобный подход предполагает, что сборочное производство Toyota не нуждается в доскональном знании отдельных узлов и деталей, не относящихся к главным. Компания, работающая по правилам бережливого производства, отдает поставщикам только те элементы, которые не имеют решающего значения для успеха продукта.

Хотя Toyota не организует своих поставщиков в единый вертикально интегрированный бюрократический механизм, но все же чисто рыночных отношений между ними она тоже избегает. Вместо этого компания воспользовалась распространенным в Японии приемом – начала создавать кэйрэцу, устойчивый многопрофильный взаимозависимый круг фирм, приобретая пакеты акций поставщиков первого уровня. Постепенно поставщики включились в процесс, перекрестно приобретая акции друг друга.

В законченном виде кэйрэцу представляет собой группу юридически независимых компаний, которые действуют в общих интересах, предоставляют друг другу кредиты на выгодных условиях и даже при необходимости обмениваются персоналом. В группу в качестве ключевых элементов входят банк, страховая и (или) торговая компании, играющие роль инвестиционных фондов. Система кэйрэцу, в которой акции перераспределяются без выхода на фондовую биржу, через взаимозависимость защищает своих участников от недружественного поглощения и, кроме того, обеспечивает дешевое финансирование.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕН

Если обычный производитель определяет цену своего товара, суммируя расходы и желаемый доход, то бережливые компании идут в обратном порядке. Цена устанавливается в зависимости от возможностей рынка, после чего компания вместе с поставщиками решает, как можно выпустить продукцию по этой цене, получив прибыль, достаточную для всех участников производства. Все операции внимательно анализируются на предмет их возможного удешевления, снижения расходов. Это достигается с помощью кайдзен, непрерывного совершенствования процессов.