Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Чтобы добиться максимального эффекта, поставщик обязан делиться с заказчиком сведениями об особенностях своих методов производства и имеющихся издержках. В нашей реальности все эти данные являются коммерческой тайной, относящейся к хозяйственной деятельности, и строго охраняются. Но в условиях бережливого производства сохранение своих секретов приведет к помехам в непрерывном совершенствовании. Обе стороны изучают процессы и ищут способы снижения себестоимости и повышения качества. Это возможно только в случае, если заказчик уважает желание поставщика получить достаточную прибыль. Японские компании применяют соглашение о разделе прибыли между сторонами, которое гарантирует, что достигнутая в результате усилий одной из сторон экономия останется у нее.

Любопытно, что на протяжении выпуска одной модели цены на комплектующие постоянно снижаются. Если в российских реалиях принято на стадии тендера занижать цену, в дальнейшем постепенно возвращая деньги через повышение цены своего товара, то бережливые компании точно знают, что цена состоит из расходов и прибыли, а расходы, если поставщик работает хорошо, благодаря кайдзен должны снижаться. Распределение возникающей экономии также определяется заранее подписанным соглашением, в котором оговаривается снижение цены на протяжении периода производства. Любая экономия свыше оговоренной, достигнутая поставщиком, достается только ему, стимулируя дальнейшее совершенствование.

Подписывая соглашение о том, что доход от совместных усилий заказчика и поставщика делится поровну, а от индивидуальных – достается тому, кто проявил эти усилия, заказчик сохраняет за собой право пользоваться рационализаторскими находками поставщика. Эта система заменяет обычное в западном мире взаимное недоверие сторон открытым сотрудничеством.

Когда заказчик знает методы работы и контроля качества производителя деталей, становится возможным поставка комплектующих непосредственно к сборочному конвейеру, минуя входной контроль, что также снижает затраты. Если у всех участников процесса одинаковое отношение к качеству, дополнительные проверки становятся не нужны.

Важно учитывать, что на Toyota заинтересованы в том, чтобы поставщики имели постоянную равномерную загрузку – это обеспечивает равномерность работы самой компании и повышает эффективность использования персонала и оборудования поставщиков. С позиции Toyota поставщики являются активом и подлежат такой же заботе, как и собственные структуры.

Когда на Toyota возникает проблема и запускается процедура поиска ее источника «пять «почему?», первопричину дефекта разыскивают и у поставщика. Часто поставщики имеют своего представителя на предприятии заказчика, и этот представитель помогает искать причину брака. В случае, если решить задачу не удается, представитель заказчика отправляется к поставщику – найти и устранить первопричину в общих интересах, и такой доступ заранее оговаривается в соглашении о поставках. Ведь первопричина, как правило, имеет организационный характер и после локализации она редко повторяется.

ОТНОШЕНИЯ СТОРОН

Для распространения новых концепций работы японские производители создают ассоциации, объединяющие поставщиков первого уровня. При обычном производстве такая открытость невозможна, так как, делясь находками и методами удешевления продукции, фирмы теряют свои конкурентные преимущества на следующем тендере. Поставщики бережливого производителя знают, что заказчик обеспечит им должное вознаграждение за добросовестный труд, а улучшение работы всей группы принесет пользу каждому, особенно если вспомнить о перекрестном владении акциями.

Несмотря на такие «высокие» отношения с поставщиками, Toyota практикует распределение однотипных заказов (если речь идет не о специализированных узлах, производство которых требует значительных инвестиций) между несколькими фирмами. Это помогает поддерживать стабильность и качество поставок, не создавая излишних запасов.