Путь самурая. Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях

После этого следует понять, как максимально повысить пропускную способность узкого места, и принять соответствующее решение. Совершенно необязательно сразу кидаться его устранять – это достаточно дорого, но всегда есть шанс, что существующие возможности используются не полностью. Оборудование может простаивать из-за организационных недоработок. В примере с папкой для документов порой достаточно просто один раз убедительно объяснить человеку его ошибку – и пропускная способность резко возрастает.

Приняв решение, нужно все свои действия сконцентрировать на его реализации. Это может вызвать сопротивление, так как потребуется пересмотреть ранее принятые планы и нормативы отдельных подразделений и, что еще сложнее, менталитет сотрудников.

Если возможности, которые предоставляют предыдущие шаги, исчерпаны, наступает время подсчитать окупаемость инвестиций в расширение узкого места – например, наем новых сотрудников, закупку дополнительного оборудования.

В результате предыдущих шагов узкое место не исчезнет, оно просто переместится на другой участок. И если этого не заметить, дальнейшее повышение потока остановится. А значит, нужно начинать все сначала. Поиск узких мест – замкнутый цикл, что вообще характерно для процессов непрерывного совершенствования.

Канат, буфер, барабан

Теория ограничений исходит из того, что узкое место определяет характер деятельности всего остального производства. Это напоминает подход Toyota, при котором перепроизводство относится к потерям, так же как и недозагруженность. Существуют ресурсы, которые должны периодически работать не в полную силу, чтобы не создавать излишние запасы и не нарушать работу системы. Для этого теория предлагает метод, который называется «барабан, буфер, канат».

Поскольку поток всей компании зависит от узкого места, необходимо спланировать работу так, чтобы именно оно было максимально загружено, и подчинить этому деятельность остальных подразделений. В связи с тем, что рабочий план узкого места, аналогично ударам барабана на галерах, задает ритм и темп всему процессу, он получил название «барабан». На него ориентируются все – от смежников до снабженцев.

Так как любой сбой в работе на участках, находящихся перед узким местом в производственной цепочке, вызовет остановку в ключевой точке, необходимо обеспечить там наличие запаса, который называют «буфером», – он позволит исключить подобное развитие событий. При этом нужно помнить, что излишние запасы – еще один вид потерь, и придерживаться их обоснованного размера. К примеру, если по опыту максимальное время сбоя составляет час, буферный запас должен дать возможность не останавливать работу узкого места в течение часа, но не больше.

Выполнение заданий в узком месте определяет подачу туда рабочих материалов. В теории ограничений этот метод называется «канат» и связывает цикл работы узкого места с циклом поставки сырья. Если в узком месте осуществляется только одна определенная операция или цикл операций, то я бы предложил использовать более эффективный метод – «канбан» из арсенала Toyota, при котором поставка связывается с фактическим расходом материалов.

«Голдратт и теория ограничений» – очень компактная книга, практически конспект, и при этом она не превращается в тезисный пересказ. Совсем наоборот, Техта читать интересно и вполне комфортно. Ситуация изменяется только при описании формул, но их совсем немного, и при минимальном внимании все становится понятным.

Ощутимый минус книги – то, что перевод с немецкого никак не адаптирован к российским реалиям, и рассуждения автора, например, о налоговом и бухгалтерском учете вызывают недоумение и могут ввести в заблуждение тех, кто в этом не разбирается. С другой стороны, «Голдратт и теория ограничений» едва ли окажется на столе рядовых работников, а руководители в большинстве своем хорошо владеют подобными вопросами.

Некоторые специалисты противопоставляют теорию Голдратта производственной системе Toyota. Это недоразумение вызвано историческим контекстом – Голдратт разрабатывал свою идею как ответ на японскую экономическую экспансию, но не в качестве альтернативы, а как развитие и дополнение японского подхода.

Чтение Техта – источник вполне практичных идей и отличный способ сэкономить время, а описанные инструменты могут пригодиться и в отрыве от общей теории.

Фредерик Лалу Открывая организации будущего