Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Просто удивительно, что разные компании во время роста постоянно оказываются в одинаковых обстоятельствах. Очень жаль, что в свое время мне никто не объяснил разные этапы роста. Тогда бы мне было гораздо легче работать. А так я толком не понимал, что происходит, пока количество сотрудников не достигло 250 и мы с командой менеджеров не стали проявлять большую инициативность. Мы знали, что проблем не избежать, и разобрались, в чем они будут заключаться и почему возникнут. И, увидев первые признаки ухудшения в компании, мы сразу отреагировали и все поменяли. Мы провели полную реструктуризацию менеджмента, и это нам очень помогло. Удивительно то, что этот правильный ход вызвал очень небольшие неудобства, и лишь немногие люди в компании заметили, насколько мы изменились».

При переходе на этап постоянного роста ваши роли и обязанности нуждаются в важных изменениях. Вы – лидер – должны теперь отвлечься от основной деятельности и сосредоточиться на вопросах вне компании. За управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию должна отвечать команда высшего руководства.

Иногда вам придется более активно участвовать в работе организации, используя все свои прежние и новые навыки лидерства. Только вы можете сыграть четыре новые решающие роли:

– катализатор изменений;

– строитель организации;

– новатор в сфере стратегий;

– культурный лидер.

Выживание и рост компании зависят от вашей способности эффективно справляться с этими обязанностями (см. иллюстрацию).

«Организация должна меняться. В случае, если меняются внешние условия, организации тоже нужны изменения. Именно это я упустил из виду при IPO. Мы выпустили акции на рынок, но слишком поздно осознали, что не сможем использовать новые возможности, пока не изменим свою организацию. Я помню, каким болезненным оказался для меня этот урок. И когда я говорю, что должна измениться компания, на самом деле должны измениться люди. Когда мы переживали потрясения и дела шли плохо, я изо всех сил пытался сохранить некоторых „старых“ сотрудников. Но на самом деле они перестали вкладывать душу в работу. Лучше бы я их отпустил. Ведь тогда мне нужна была группа преданных делу людей; кроме того, новые люди приходят с новыми силами. Но иногда нужно поменять не просто людей, а структуру, потому что организация должна функционировать иначе. А в такое время люди „со стороны“ принесут гораздо больше пользы, чем свои. Я обнаружил: когда в организации возникали сомнения относительно руководства и в этот период люди „со стороны“ помогали нам организовать увольнения, а консультанты – определить видение, доверие сотрудников к нам значительно повышалось».

Катализатор изменений