Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие – только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него „добро“ на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это».

* * *

«Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло».

* * *

«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».

4. Станьте главным планировщиком и распространителем информации

Составить план и разъяснить его – лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.

План и процесс планирования

План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов. Вы как лидер должны продвигать этот процесс.