Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».

5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит

На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.

«Многие наши сотрудники, которых я очень люблю, с годами перестали справляться со своей работой. Но есть и другие, которые росли вместе с компанией: они продолжали учиться, проявляли инициативу в создании полезных связей, читали книги по бизнесу и подписывались на Wall Street Journal. Они обеспечили себе постоянный приток новой информации, постоянно учатся и растут вместе с работой. Единственный известный мне фактор успеха, который можно поддерживать длительное время, – желание и способность постоянно учиться».

В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.

«Вы должны правильно нанимать людей, которые, в свою очередь, наймут нужных людей и так далее. Если философия сотрудника не соответствует вашим ценностям, его не изменишь. Часто людей нанимают лишь на основе их умений, но как раз они-то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности».

Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.