Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпоративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать. Например, я обнаружил, что любой сотрудник AT&T должен был думать и действовать — в большей или меньшей степени — как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен колокольноголовостью5. Они шутили, но принимали эту «колоколообразность», как будто это был жизненно важный элемент их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу «колоколообразное» мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, «колокольноголовость» стала самой большой преградой для успеха AT&T в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура мешает ей добиться успеха. Несмотря на это, руководители AT&T обнаружили, что не могут выйти за рамки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны «колоколообразным» мышлением. Например, Арчи Макгилл пришел в AT&T из корпорации IBM. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в AT&T стиля микроменеджмента, он все же был продуктом командно-административной культуры IBM.

Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, трудно изменить. Даже несмотря на то что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, AT&T неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

Причины сопротивления организационным переменам

Из опыта моей работы в качестве коуч-консультанта было ясно, что наиболее важным для понимания самовмешательства было различие между Я 1 и Я 2. Внутренняя среда, в которой происходили достижение результативности и обучение, играла важную роль для доступа к потенциалу отдельного человека и для его выражения. Когда в этой внутренней среде доминирует оценивающий, всеконтролирующий и вместе с тем сомневающийся в себе голос Я 1, для эффективной работы и хороших результатов будет доступна гораздо меньшая часть потенциала, присущая Я 2. В большинстве индивидуальных видов спорта приходится бороться только с одним Я 1. Но в бизнесе происходит столько прямых взаимодействий с коллегами и клиентами, что здесь обычно участвуют несколько Я 1. Поэтому множатся возможности для вмешательства.

Возьмем группу, работающую над проектом. Член группы, назовем его А, пытаясь произвести на других впечатление, выдвигает некую идею по повышению эффективности рабочего процесса. Я 1 второго члена группы (Б) начинает конкурировать с А, потому что процесс, который предстоит совершенствовать, — это его детище. Поэтому Б находит основания, чтобы бороться с новой идеей А. Начинается дискуссия. Я 1 третьего члена группы (В) терпеть не может конфликты, поэтому В уклоняется от разговора. В результате А истолковывает отсутствие интереса со стороны В как неодобрение своей оригинальной идеи и поэтому начинает сомневаться в себе. Тогда четвертый член группы (Г), полагая, что разговор не даст плодотворных результатов, выдвигает идею, которая уступает как идее А, так и текущему процессу, но все равно побеждает, поскольку не дает ни А, ни В потерять лицо.

Рабочая группа, которая может сочетать возможности Я 2 своих членов, сильные их стороны, добивается результатов, которые во много раз превосходят индивидуальные достижения ее членов. В то же время Я 1 членов группы могут настолько противоречить друг другу, что команда будет гораздо менее результативной. Таким образом, команды, которые научились эффективно работать сообща, обычно принимают и предлагают лучшие решения, чем самый способный член команды, действующий в одиночку. И к сожалению, команды, которые не смогли научиться контролировать свои Я 1, постоянно приходят к решениям, неприемлемым для любого отдельно взятого члена команды, если бы он действовал в одиночку.

Рабочая среда: три диалога