Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Следующий шаг — задайте себе два вопроса: что способствует удовольствию на работе? Что способствует моему страданию? Вот небольшая выборка из ответов на эти вопросы, которые дали участники семинаров по Внутренней игре.

Что способствует удовольствию

Когда я работаю от всей души.

Когда я делаю что-то для человека, которого хочу порадовать.

Когда у меня хорошие отношения с коллегами.

Когда вся команда работает вместе над общей целью.

Когда я знаю, что мое дело — это важный вклад.

Когда я действую по своему выбору, а не под давлением.

Когда мне нравится работа, которую я делаю.

Что способствует страданию

Когда у меня конфликт с коллегами.

Когда нагрузка превышает мои возможности.

Когда у меня недостаточно времени, чтобы сделать работу хорошо.

Когда меня просят внести изменения без явной на то причины.

Когда работа рутинная и учиться нечему.

Когда я чувствую, что все, что я делаю, оценивается мной и (или) другими людьми.

Когда я чувствую, что меня не уважают другие и (или) я сам.

Когда я теряю контроль над направлением и просто занимаюсь «тушением пожаров» тут и там.

Когда я взвалил на себя слишком много.

Когда я слишком эмоционально привязан к результатам.

Когда мне не доверяют.

Глядя на этот список, я вижу одну неотъемлемую критически важную переменную удовольствия от работы — взаимоотношение работника с самим собой. Насколько я ценю себя, свое время и свою жизнь, в той мере я не позволю себе работать в состоянии стресса или страдания. Где бы я ни был, радость от каждого мгновения становится для меня важным приоритетом. Я игнорирую мысль о том, что это эгоистично. Опыт снова и снова показывал мне, что только тогда, когда я испытываю удовольствие, я работаю лучше всего и могу принести наибольшую пользу другим.

Первый шаг к повышению качества радости на работе — это просто лучшее осознание ее такой, какова она есть. Я попросил игроков в гольф, людей, как известно, чрезвычайно озабоченных результатами игры, оценить уровень радости во время игры. У каждой лунки они отмечали число сделанных ударов и оценивали уровень радости по шкале от 1 до 5. Сначала была заметна строгая обратная связь между числом ударов и уровнем радости. Как они объяснили, они радуются больше, когда играют хорошо. Однако, по мере того как они начинают замечать радость как нечто само по себе достойное, они понимают, что можно испытывать удовольствие независимо от того, играешь ты хорошо или плохо. Без каких-либо усилий с их стороны, игроки обнаруживают, что время, которое они «потратили» на страдания после плохих ударов, сокращается и что удовольствие от прогулки или поездки между ударами увеличивается.

То же верно и для работы. Мы очень часто пытаемся проигнорировать то, что чувствуем на работе. Мы игнорируем это, потому что не понимаем, как это влияет на отличные результаты, и можем не считать это важным. Вышеприведенную таблицу для оценки своего состояния можно использовать для ежедневной практики осознания удовольствия. Осознание того, как вы действительно чувствуете себя в любой период работы, — критически важная переменная. При желании вы можете подумать о том, что повлияло на удовольствие или его отсутствие. Дайте шанс простому осознанию, прежде чем ломиться вперед, пытаясь «исправить» положение. К своему удивлению, вы поймете, в какой степени целительно само осознание.

Команда продавцов, которая решила сделать удовольствие приоритетом. Один знакомый менеджер по продажам был настолько уверен в ценности баланса треугольника работы, что предпринял, как мне кажется, достаточно крайние меры. За последние полгода у его группы были самые плохие результаты в компании. Он сделал все, что было в его силах, стараясь улучшить результаты, и постоянно говорил об увеличении выручки. Потом он понял, что ему нечего терять и стоит попытаться создать баланс треугольника заново. Он объявил, что в течение следующего квартала отменяет все квоты на продажи! Он сообщил команде, что они должны по-прежнему заниматься продажами, но теперь они не будут отвечать за достижение определенного уровня продаж. Он ожидал, что они научатся радоваться своей работе. Менеджер попросил группу оценивать текущий уровень радости по шкале от 1 до 10 и установить для себя любые цели, чтобы добиться повышения балла за «удовольствие».

Потом во время собраний все обсуждали, что было сделано для того, чтобы привнести больше удовольствия в работу. Большинство продавцов стали лучше осознавать, что мешало их удовольствию. Для одних это был страх неудачи. Для других — выполнение рутинных процедур. Третьи обнаружили, что работают до изнеможения. Результаты даже не обсуждались, а просто представлялись в виде кратких отчетов.