Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала

Фокус на критически важных переменных. Это основной прием для беседы об осознании. Он служит сразу двум целям: уменьшает вмешательство Я 1 и дает полезную обратную связь для результативности и обучения. Для любой ситуации или деятельности можно выявить критически важные переменные. Лучше ограничиться семью переменными.

Для каждой из общих переменных можно определить максимум семь более конкретных подпеременных. Это позволяет фокусу быть как широким, так и узким — как это необходимо для желаемой цели. Если воспользоваться примером из тенниса, то движение теннисного мяча можно рассмотреть как общую переменную со скоростью, траекторией, направлением, вращением и высотой в качестве подпеременных. Аналогично, общая переменная «потребности клиента» может быть разделена на более конкретные подпеременные. Например, восприятие клиентом выгод, срочности, доступности по цене и конкурирующих предложений.

Переменная — это не указание сделать что-то. Это фокус внимания. Коуч-консультант слушает, как клиент рассказывает о некоторой ситуации или деятельности, и отмечает, на что обращено его внимание, а на что нет. Отвечая на такие вопросы, как: «Что вы замечаете, когда смотрите на А или оцениваете Б?», коуч-консультант и клиент более органично воспринимают то, что осознает клиент. Это позволяет обоим сфокусировать внимание ради большей ясности и обучения.

СТОП. Весь коучинг можно рассматривать как применение инструмента СТОП. Коуч-консультант обычно работает до начала работы над заданием или проектом (установочная беседа), во время паузы в действиях или после завершения работы («разбор полетов» — дебрифинг). Во время паузы у коуч-консультанта и клиента есть время установить цели, определить критически важные переменные и поставить себя на место другого, чтобы, насколько это возможно, усилить эффект обучения на предстоящем рабочем опыте. После завершения работы может быть проведен дебрифинг для ассимиляции и максимизации преимуществ обучения.

Транспонирование (поставить себя на место другого). Коуч-консультант может не только поставить себя на место клиентов, но и повысить их осознание ключевых людей, с которыми они взаимодействуют, заставив их поставить себя на место этих людей. Многие из межкомандных или межличностных конфликтов, мешающих работе, которые я наблюдал, можно было разрешить, если бы члены команды научились использовать этот прием. Если его клиенты знакомы с ним, коуч-консультант может просто попросить: «Поставьте себя на место Боба, Мэри, потребителя, конечного пользователя». Умение коуч-консультанта использовать этот прием так, чтобы обеспечить необходимую глубину и задействовать все его сильные стороны, приходит с опытом его применения.

Контрольные вопросы. Есть три вопроса, которые я как коуч-консультант считаю незаменимыми. Все три касаются проблемы контроля. Они помогают клиенту сфокусироваться на том, что можно контролировать, и отказаться о того, что контролировать нельзя. Я не всегда использую их в простой форме, как это показано ниже, но они обычно заключены в любой беседе, особенно в беседе о доверии. Вопросы необходимо задавать в следующем порядке:

Что здесь находится вне вашего контроля?

Что вы пытались контролировать?

Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас находится вне вашего контроля?

Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться», или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?

Вот их неполный список.

А не контролирует отношение или восприимчивость Б к идее.

А не контролирует то, насколько хорошо Б будет слушать А.

А не контролирует мотивацию, потребности или приоритеты Б.

А не контролирует время, имеющееся у Б.

А не контролирует то, нравится ли он Б.

А не контролирует способность Б понять точку зрения А.

А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение А.

А не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения А.

А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.

А может разозлиться и потребовать ответа.

Б может заупрямиться и сказать «нет».

Какие же факторы А все-таки может контролировать?

Свое отношение к Б.

Свое отношение к обучению.

То, насколько восприимчиво он слушает Б.

Свое признание мнений Б.

То, как он использует свою агрессивность.

Свое уважение к выбору Б в отношении согласия или отказа.

Свою «домашнюю работу» в отношении потребностей, ценностей, желаний Б, способности поставить себя на место Б.

Свое уважение к времени Б.