Работай как шпионы

Я хочу поделиться с вами своими личными впечатлениями о поведении людей во время кризиса. Должна сказать, что даже в самых затруднительных ситуациях ЦРУ, как правило, реагировало эффективнее, быстрее и гибче, чем любая другая известная мне организация. Да, в связи с событиями 11 сентября ЦРУ допустило ряд ошибок, которые имели трагические последствия, но на организационном уровне его система антикризисного менеджмента не имеет себе равных. Я убеждена, что бизнесу есть чему поучиться у секретных служб в плане преодоления кризисов.

Вот лишь некоторые методы, с помощью которых ЦРУ более эффективно справляется с кризисами, чем большинство компаний, с которыми мне приходилось иметь дело.

Сразу же после событий 11 сентября ЦРУ:

• сосредоточило основное внимание на событиях, происходящих вне организации, а не внутри ее;

• продолжило поощрять сотрудников за достижения и успехи;

• облегчило доступ сотрудников к руководителям высшего звена;

• отдавало предельно ясные распоряжения и указания;

• предоставило сотрудникам дополнительные полномочия;

• перераспределило силы и ресурсы;

• приняло чрезвычайные меры по защите своих сотрудников;

• делало все, чтобы повысить лояльность сотрудников и укрепить взаимное доверие.

Все эти стратегии антикризисного менеджмента можно было бы рассматривать по отдельности, но они взаимосвязаны. Первоначально я даже хотела изобразить реакцию ЦРУ на события 11 сентября в виде схемы, чтобы наглядно показать, каким образом каждый из перечисленных факторов усиливает все остальные. Однако эта схема очень скоро стала напоминать спутанный клубок, в котором невозможно разобраться. Чтобы не мучить читателей, я отказалась от этой идеи, но все же попробую пояснить, каким образом отдельные элементы данной стратегии могут влиять друг на друга при противодействии кризису.

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы

Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал один вопрос: кто должен был его предотвратить? Чем больше подробностей становилось достоянием общественности, тем больше раздраженных и гневных обвинений раздавалось в адрес ЦРУ. Сегодня нам уже известно, что для предотвращения этого преступления было сделано далеко не все, что можно. Следовало наладить более полный обмен информацией, активнее противодействовать замыслам террористических групп с самого момента их выявления, тщательнее анализировать поступающие сведения.

Однако в описываемый период у ЦРУ не было времени ни на обвинения, ни на оправдания. Были задействованы все люди до одного: от сотрудников департамента специальных операций, которые высадились в Афганистане задолго до появления там американских войск, до клерков из вспомогательных служб, круглые сутки работавших в штабквартире. Люди месяцами трудились без выходных и отпусков, чтобы те, кто задумал и совершил это преступление, были найдены, пойманы и предстали перед судом. Все внимание было направлено вовне, на достижение этой цели.

Все это даже отдаленно не напоминало того, что мне приходилось наблюдать в бизнесе. Там в периоды кризисов существует тенденция обращать внимание главным образом на внутренние проблемы. Как только становится ясно, что в компании начался спад, производительность труда стремится к нулю. Ведь никто не знает в точности, удастся ли ему сохранить работу и имеет ли смысл заниматься текущими проектами. Все, конечно, являются по утрам на свои рабочие места, но если вы видите, что кто-то усердно трудится за компьютером, то, скорее всего, он составляет резюме или ищет новое место работы. И это касается не только рядовых сотрудников. Даже руководство больше обеспокоено собственной карьерой, чем спасением компании. К сожалению, такой подход может подорвать любую трудовую мораль.

Я, конечно, понимаю, что пытаюсь сравнивать несопоставимые вещи. Если кризис, вызванный террористической атакой, угрожает жизни людей и безопасности страны, то кризис в компании может всегонавсего изменить ваш трудовой статус. Но когда компания, переживая нелегкие времена, все свое внимание сосредоточивает на внутренних проблемах вместо того, чтобы присмотреться к происходящему вокруг, траектория ее падения становится еще круче.

Для того чтобы во время кризиса сместить внимание сотрудников с внутренних проблем на внешние, необходимо соблюсти три условия:

1. Предельная честность. В большинстве кризисных случаев слухи, циркулирующие внутри организации, причиняют не меньше, а может быть, даже больше вреда, чем реальные события. Если вы честно расскажете сотрудникам обо всех положительных и отрицательных факторах ситуации, они смогут посвящать больше времени работе, а не досужим домыслам о том, что может произойти.