Работай как шпионы

После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.

Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.

Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.

1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита — бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании — сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.

2. Создавайте автономные рабочие группы, не подвластные бюрократии, и предоставляйте им свободу действий. Это чем-то напоминает группы быстрого реагирования, о которых я уже упоминала. Уберите с пути ключевых специалистов все ведомственные препоны, которые неизбежно возникают во времена перемен. Предоставьте им необходимые ресурсы и полномочия и дайте возможность работать.

3. Расставайтесь с прошлым без сантиментов. После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в том, чтобы все без исключения сотрудники сосредоточились на террористической угрозе. У управления было достаточно денег, но оно испытывало дефицит работников, обладавших нужными знаниями и умениями. Руководству пришлось приложить немало сил, чтобы убедить всех, что некоторые регионы мира, объекты, программы и иностранные языки утратили прежнее значение. Фонды были перераспределены, расходы на некоторые программы урезаны, но это не значит, что занимавшиеся ими люди остались без дела. Они были нужны для другой работы. Эти перемены коснулись как рядовых работников, так и руководителей. Тем, кто воспринял реформы без восторга, была предоставлена возможность сделать новую карьеру. Изменения, происходящие в мире бизнеса, особенно вызванные кризисом, могут реализовываться так же продуманно, решительно и всесторонне, как и в ЦРУ.

Перераспределение сил и средств в целях успешного преодоления кризиса оказывает синергетический эффект на ряд других антикризисных стратегий.

• Указания и распоряжения о предстоящих переменах при этом становятся яснее и понятнее.

• Перераспределение сил неизбежно влечет за собой необходимость предоставления людям дополнительных полномочий и ресурсов, чтобы они могли успешно работать в условиях новой реальности.

Антикризисная стратегия № 7: защитите рядовых сотрудников