Ракеты. Жизнь. Судьба

И, наконец, третий пример нового руководителя — мэр города В. А. Шумилкин, в советское время, кажется, преподававший в высшем военном училище. Во всяком случае, его даже сравнивать нельзя с предыдущим мэром (вот уж кто свято руководствовался принципом, что любой советский человек может руководить любым делом, на которое его пошлет партия).

Так что некоторые положительные сдвиги в украинской элите происходят, но они носят случайный и редкий характер. Надеяться, что таким образом произойдет смена элиты, не приходится. Слабое утешение в том, что практически также обстоит дело в России, но ведь Украине от этого не легче.

С положительными примерами я покончил. Поэтому, не снимая ни в коей мере ответственности с руководства страной, нельзя забывать, что на местах делалось очень мало, так что руководство промышленных предприятий в главной степени виновно в создавшемся положении.

К большому счастью, «Хартрон» по этому пути фактического ничегонеделания и стенаний на недостаточное государственное финансирование, не пошел. Это тот случай, когда мы пошли «своим» путем, правда, это путь всего цивилизованного человечества.

Но вернемся к «Хартрону». Все, что я считал необходимым для реорганизации украинской промышленности, полностью относилось и к нам. Процесс реорганизации полностью сложившейся фирмы в условиях полной неразберихи и отсутствия тематики, затрагивал личные интересы многих руководителей фирмы, и большинство начальников искренне считали, что в их подразделении все в порядке, и именно его реорганизовывать не надо. Но реорганизация затронула всех. Слава Богу, что благодаря решению Президента было объявлено, что акционирование «Хартрона» является не примером, а способом отработать ее механизмы в реальном случае. Поэтому просто запретить, как за несколько лет до этого, было нельзя, а в остальном, кроме злорадства и помех, мы ничего из Киева не видели. Причины этого применительно к высшей украинской бюрократии настолько понятны, что и писать не стоит. Но в самом главном на тот момент они могли только тормозить.

Как приватизируемая организация мы получили некоторые права и полностью этим воспользовались.

Как и все предприятия ракетной промышленности, «Хартрон» был построен по матричному принципу, т.е. состоял из независимых отделений, каждое из которых делало свою часть системы управления: теорию, бортовые и наземные приборы, конструкцию, испытательную аппаратуру, комплексные испытания и пр. Чтобы получить готовую систему, все они должны были сделать свою часть работы, имея в ходе этого процесса различные взаимодействия с другими отделениями.

Были, конечно, и общие для всех структуры, не подлежащие разделению, например, отдел автономных испытаний, подразделение связи, технологическое отделение и некоторые другие, выполнявшие вспомогательные функции. При этом возникало огромное число вопросов, по которым отделениям нужно было договариваться между собой, что приводило к недоразумениям и потере сроков. Невыполнение работы одним из отделений делало невозможным завершение работы других и создание системы управления. Позднее стало ясно, что нужно еще и отделение, увязывающее работу остальных и пытающееся решить разногласные вопросы. Таким подразделением могли быть только комплексники, поэтому пришлось создавать несколько комплексных отделений, названных отделениями главного конструктора заказа. Эти отделения создавались уже по тематическому принципу: отделение систем управления баллистических ракет, отделение системы управления для космических аппаратов, отделение систем управления для крылатых ракет и, конечно, отделение по уникальной системе управления ракеты «Энергия».

Из квазисамостоятельных (так как ни одно из них готового продукта не делало) отделений нужно было создать конструкторские бюро, которые самостоятельно могли выполнить заказ. В этих КБ должны были быть и теоретики, и прибористы, и конструкторы, и комплексники, и испытатели. Предстояло в наиболее компромиссной форме убедить руководителей (или заставить их) согласиться с ломкой существующих отделов и создать новые. Более того, теперь каждый руководитель самостоятельного КБ должен был отвечать за конечный результат, а не критиковать партнеров за то, что они сорвали ему работу. В этом смысле, новая организация работ предъявляла новые и сложные требования к руководителям КБ. Единственное преимущество для них состояло в том, что они стали хозяевами всех ресурсов, выделяемых заказчиком для выполнения работы. Начальник и главный конструктор вновь созданного КБ сам определял зарплату сотрудников, сам решал, какую аппаратуру покупать и сам выбирал партнеров для выполнения работы.

Чтобы смягчить психологическую ситуацию, мы старались практически каждому начальнику бывших отделений дать в подчинение вновь созданное конструкторское бюро, и, как правило, это удавалось.