Ракеты. Жизнь. Судьба

Тем не менее, очень скоро выяснилось, что новая должность предъявляет такие требования, что не всегда даже лучшие начальники отделений им соответствовали. Для справедливости отмечу, что они сами приходили к этому выводу и старались найти себе другую работу вне «Хартрона».

Но самым главным оставался поиск новой тематики, чтобы она состояла в сложных СУ (и у нас не было конкуренции), а заказчик был платежеспособен. Мы набили себе немало шишек, и некоторые из них до сих пор «украшают» лицо фирмы.

Многие из первоначально созданных КБ не выдержали, их пришлось закрыть. Но при новой структуре это были отдельные неудачи, а в целом «Хартрон» продолжает жить и работать.

Всем было ясно, что при всех недостатках украинской промышленной политики и общей неразберихе в закрытии каждого КБ виноват его начальник, так как внутри фирмы ему были предоставлены и все права, и все ресурсы, и вся ответственность. На руководство фирмы, как это обычно бывает в подобных случаях, вину переложить уже нельзя.

Но, конечно, в новой структуре появились и новые инициативные люди, нашедшие совершенно новую тематику. Ярким примером этому является «Хартрон-Экспресс», занявшийся электронными устройствами для пассажирских вагонов, и, как мне пишут, немало в этом преуспевший, что является заслугой его руководителя В. Н. Макаренко.

Исключительно удачный пример нового поколения руководителя в новых условиях Борис Андреевич Толмачев, возглавивший «Хартрон-Инкор». На этом примере стоит отдельно остановиться. В старой структуре он являлся начальником 37-го отдела теоротделения. Отдел у него был исключительно сложный, так как состоял из абсолютно различных по профилю работы секторов. Во-первых, традиционный сектор аппаратуры для отработки системы стабилизации, где приходилось обслуживать и аналоговые, и цифровые моделирующие установки. Во-вторых, сектор исследовательских стендов (на сленге — ИС), предназначенных для отработки бортового программного обеспечения. ИС — весьма сложное сооружение, включающее реальную бортовую вычислительную цифровую машину, устройства ее сопряжения с универсальной ЦВМ, моделирующей внешнюю среду, и многочисленную технологическую аппаратуру, позволяющую работать с БЦВМ, а также сектор механических стендов для воссоздания реальных нагрузок, действующих на рулевые приводы ракеты в полете. Эти механические стенды настолько сложны, что для их разработки и изготовления применительно к ракете «Энергия» была привлечена специальная ленинградская фирма, а для их размещения строились специальные корпуса. И вся эта совершенно разнохарактерная аппаратура входила в состав отдела 37, руководимого с самого момента создания Б. А. Толмачевым. До сих пор не понимаю, как ему удалось со всем этим справляться, сохраняя выдержку и спокойствие. При этом — он один из самых порядочных людей, с кем я работал.

После реорганизации он возглавил совершенно новую для нас структуру, которая взялась и, достаточно успешно, за разработку так называемых «систем релейной защиты» для электрических подстанций, огромных табло для железнодорожных вокзалов и др.

Вот что такое талантливый инженер-руководитель. При этом он мог получить от центра, главным образом, только моральную поддержку и, так сказать, флаг «Хартрона». Такими сотрудниками, как и В. А. Батаевым, А. В. Беком, Ю. М. Златкиным, И. Д. Григоровой и не только, можно только гордиться. Жаль, что нет возможности назвать их всех.

О Вахно Н. И., теперь возглавляющем «Хартрон», я уже и не говорю, тем более, что это предложенная мной кандидатура на пост президента «Хартрона», которую я считал наиболее подходящей.

С работами по ракетно-космической тематике полностью справляется и «Хартрон-Аркос» во главе с Ю. М. Златкиным, но здесь успех дела зависит от разработчика ракеты или космического аппарата, так что себя винить нам не в чем.

Решение о внутренней реорганизации «Хартрона», которое удалось законно провести после преобразования его из полностью государственного предприятия в подлежащее акционированию и приватизации, было совершенно правильным и способствовало выживанию фирмы.

Проведенная реорганизация полностью изменила и характер моей работы. Я стал дальше от техники, т.е. от того, в чем я разбирался (речь идет о РКТ). Теперь уже все зависело от моего личного авторитета в глазах новых руководителей КБ, так как и технически, и финансово они стали полностью самостоятельными. По сути дела, реально я не мог изменять ситуацию, разве что путем замены руководителя, что является крайним и весьма нежелательным случаем. Мои возможности в этом определялись тем, что в большинстве из них Хартрону принадлежала большая часть уставного фонда этих дочерних предприятий.