Расскажи, чтобы победить

Десять минут растянулись на четыре часа. Кастро ухватился за нашу историю и сам стал подбрасывать нам разнообразные идеи для съемок. Он предоставил нам полное разрешение снимать в любых точках залива. По просьбе моей жены он с готовностью поставил свой автограф буквально на всем, от футболок до оборудования для дайвинга. А позже прислал нам пропасть лобстеров и сигар – отличное доказательство того, что для успеха истории не обязательно всегда придерживаться сценария.

Передавайте контроль

На одной из наших конференций эксперт по административному сторителлингу Стив Деннинг высказал важнейшую мысль: конечная задача рассказчика – отпустить историю на свободу.

– Цель рассказа в том, чтобы слушатель получил вашу историю в собственное распоряжение. Вы хотите, чтобы ваша история стала его. Тогда он сделает из вашей истории новую, свою собственную. Адаптирует ее, трансформирует, приспособит для себя.

Но здесь кроется одна ловушка: как только вы рассказали историю, вы не можете контролировать то, что сделает с ней ваша аудитория.

Контролировать других людей невозможно – это факт. Более того, никто не любит, когда им командуют, давят на него или манипулируют. Только попробуйте – вы столкнетесь с яростным сопротивлением. Все, на что распространяется ваша власть, – это процесс подготовки, «нацеливания» истории и сам рассказ. Что в ответ предпримет слушатель, будет зависеть от массы факторов, многие из которых, возможно, совсем не связаны с вами. Однако, чем больше ваши слушатели будут чувствовать вашу историю своей собственной, тем вероятнее они начнут действовать в соответствии с ней. Поэтому, как только история рассказана, вам необходимо сознательно передать контроль над ней аудитории.

В связи с этим может быть полезным думать об истории не как о «своей», но о «нашей». Когда вы рассказываете «нашу общую» историю, вы тем самым приглашаете аудиторию переступить через разделяющую вас пропасть и выступить в роли совладельца. Если слушатели это сделают, можете не сомневаться: ваш рассказ встречает настоящее сопереживание. А если они сопереживают, «наша» история вызывает у них душевный отклик.

Можно было бы подумать, что персоной, менее всего склонной вот так отдавать контроль, должен быть кинорежиссер. Однако, за редкими исключениями, все как раз наоборот.

...

Съемка фильма – настолько сложное предприятие, что большинство фильмов никогда не появились бы на свет, если б режиссер не передавал контроль сценаристам, дизайнерам, продюсерам, актерам и техническому персоналу – всем тем, кто воплощает идеи в жизнь.

Но даже передавая контроль, режиссеры сохраняют свою концепцию нетронутой. Они лишь перестраивают свою историю так, чтобы разделить ее с другими. Пример этого привел режиссер Кертис Хэнсон, выступая перед моими студентами-магистрами в Лос-Анджелесском университете, слушателями курса «Путешествие по миру нарратива». Он рассказывал своей команде историю своего видения фильма «Секреты Лос-Анджелеса» посредством коллекции изображений и артефактов, иллюстрирующих жизнь Лос-Анджелеса 1930 х годов. Хэнсон лично отбирал фотографии, которые должны были передать его уникальную концепцию визуального оформления и настроения фильма. Но, передавая их актерам, художникам по костюмам, декораторам, осветителям, операторам и звукооператорам, он доверял каждому из них право вложить собственные талант и энергию в это коллективное повествование. Хэнсон сравнил себя с дирижером симфонического оркестра, который должен обеспечить, чтобы «все играли ноты с одной страницы». Но ему было необходимо, чтобы они играли эти ноты, пользуясь собственным уникальным мастерством и талантом. Их общая история должна была стать богаче, чем та, что он рассказал им изначально, – вот какова была его цель. Эта стратегия сработала настолько хорошо, что «Секреты Лос-Анджелеса» получили девять номинаций на премию Киноакадемии. Хэнсон удостоился приза «За лучшую адаптацию сценария».

В процессе сотрудничества всегда возникает этот конфликт между личным видением рассказчика и необходимостью передать контроль другим участникам. Управляя собственным бизнесом, я стараюсь сам сформулировать ключевую концепцию для каждого из наших предприятий, но мне нужно, чтобы каждый сотрудник относился к своей работе так, будто все зависит только от него. Кевин Планк сообщил мне, что использует тот же подход в Under Armour: он поощряет каждого сотрудника думать: «Без меня здесь все развалится» . Именно это чувство собственности побуждает людей выкладываться и трудиться с волнением и энтузиазмом. Но хотя он и делегирует контроль за повседневным воплощением истории его компании, Кевин все же говорит:

– А моя работа – чтобы все они понимали общую концепцию, общую задачу.