Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

Удивительно, но большинство отвечающих на этот вопрос говорят: «На уровне девяти или десяти». Недавно член производственной команды сказал: «Думаю, что удовлетворился бы десяткой по понедельникам, девяткой – по вторникам, восьмеркой – по средам, семеркой по четвергам и шестеркой по пятницам. Не хочу уходить на выходные с чувством напряженности». Услышав такой ответ, я спросила: «А на каком, по-вашему, уровне сейчас производят такие “разборы полетов” у вас в компании?» На это мне отвечают: «На уровне тройки, может быть, четверки». Как видите, люди в действительности гораздо смелее, чем предполагают их коллеги.

Мы можем провести разговоры, необходимые для получения результатов, каких, как мы говорим, хотим добиться в жизни; но можем и изложить разнообразные причины, по которым не можем вести такие разговоры. Но нельзя сделать и то и другое одновременно. Или причины, или результаты. Тут надо выбирать.

Что предпочли бы вы?

Причины или результаты. Надо выбирать.

Поднимать вопросы, которые непонятны или вызывают беспокойство, – обогащающий нас и упрощающий наши отношения опыт. Не стоит даже пытаться просчитать, что на самом деле думает и чувствует другой человек. Это не только совершенно изнурительное, но и пустое дело.

На подготовку и репетицию вступительного заявления у Сэма ушло примерно три четверти часа. Заявление охватывало все основные темы разговора, в нем не было обычных ошибок, а его продолжительность составила примерно 60 секунд. Объединив все фрагменты этого заявления, получаем такой текст:

Джекки, я хотел бы поговорить о воздействии, которое твой стиль руководства оказывает на нашу команду. Я узнал, что, когда Джон обратился к тебе с вопросами, ты сказала ему, что у тебя нет времени учить его в частном порядке. Я узнал, что на собрании всей группы ты скомкала страницу, которую все в тот момент изучали, швырнула ее на пол и сказала, что не подписывалась работать с такой командой, после чего вышла из комнаты. Я глубоко озабочен тем, что произошло, и опасаюсь возможных последствий. На карту поставлено очень многое. Сотрудник, долгое время работающий у нас, подумывает об уходе из компании, а не о том, чтобы остаться. Я не готов терять хороших сотрудников, которые, как я надеюсь, будут еще долго работать здесь после того, как этот проект завершится, а ты уйдешь в другое место. Выполнение работы в срок очень важно. Поставлена под угрозу репутация нашей компании как лидера в сфере программных продуктов. Возможно, что ты, Джекки, ничем особенно не рискуешь. А то и вовсе ничем не рискуешь. Если проблема не будет устранена и ты покинешь нас, то, несомненно, быстро найдешь себе другую работу, но мы-то рискуем очень многим. Отчуждение между тобой и остальными усиливается, а я не привлек твое внимание к этой проблеме. Я хочу разрешить с тобой, Джекки, вопрос о том, как воздействует твой стиль руководства на команду. Я хочу понять, что происходит, и увидеть все это и с твоей точки зрения. Поговори со мной, пожалуйста, о том, что творится с тобой и командой.

Если упростить разговор Сэма с Джекки, то суть его будет примерно такой: