Размышления о менеджменте

На смену «командной работе», «сетевому управлению» и другим модным идеям сегодня в США пришел реинжиниринг.

За мою долгую карьеру я не раз видел, как маятник раскачивался из стороны в сторону. Много лет назад существовали тренды иерархичности, предельного объема ответственности, подразделений по направлениям. Затем им на смену пришел новый тренд. Он назывался «управление с участием персонала».

Но там, где организации попытались расширить круг причастных к управлению, возникало лишь больше вопросов: «Кто подотчетен?», «Как мы узнаем, что происходит?» Каждый вид изменений держится примерно лет пять, а затем маятник качнется обратно. Невозможно иметь только мышцы. Телу необходим скелет, иерархия.

Во время обсуждений я часто думаю, почему мы всегда рассуждаем в категориях «или-или» вместо «и»?

Жизнь, в конце концов, не проходит под знаком «или-или». Вместо этого приходится интегрировать два противоположных фактора, что непросто. А выбор «или-или» — легкий. К сожалению, американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Менеджеры совершают ошибку, если отвергают иерархию и переходят исключительно на командное управление. Они в итоге придут к управлению комиссией и будут не в состоянии добиться подотчетности. В то время как процесс принятия решений должен проходить в команде. Принятие, то есть финализация решения, должно проводиться иерархией с прозрачной системой подотчетности.

Американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Сегодня компании должны быть осторожны со всеми этими модными фразами, конкурирующими за их внимание. Постоянное смятение — вот результат этого. Система должна иметь командное взаимодействие и иерархию. Методология Адизеса целостна, системна, структурна, построена на принципе участия, включающем в обсуждение проблемы всех тех, кто необходим для поиска решения.

Я считаю, что этот подход уникален. Другие консультанты могут использовать элементы того, что мы делаем, — но не системно. Или системно — но не структурно. Некоторые — структурно, но не междисциплинарно. Например, TQM[150] не имеет параллельных структур предпринимательства и интеграции (EI), чтобы иметь дело с изменениями. В нем нет методологии получения информации снизу вверх по корпоративной иерархии. Нет в нем и методологии объединения группы людей, обладающих необходимыми спаянными воедино полномочиями, властью и влиянием, чтобы принимать решения и воплощать их.

Делать то, что работает

Но самое главное — методология Адизеса работает. Об этом свидетельствует наш выдающийся, почти стопроцентный рейтинг успеха среди сотен организаций более чем в пятидесяти странах, которые проводят стратегические изменения. Один из наших клиентов за десять лет увеличил продажи со 150 миллионов долларов до 1,5 миллиарда и продолжает наращивать до 4 миллиардов без размывания прав собственности, только лишь за счет естественного роста.

Мы предоставили инструменты и процесс, чтобы компания, производившая военную электронику, перешла на производство потребительской и медицинской электроники. То, что они пытались сделать в течение многих лет, с помощью нашей методики удалось за несколько месяцев.

Мы помогли Bank of America преобразоваться из розничного банка в финансовую корпорацию. Мы помогли Salinas Group Mexico вырасти с 250 миллионов капитализации до 3,5 миллиарда.

Эти инструменты использовались также и на макроуровне. Мы помогли организовать структуру правительства президенту Мексики Висенте Фоксу.

Другие примеры и многочисленные рекомендации руководителей со всего мира можно прочитать на нашем сайте www.adizes.com.

Кто имеет нужную квалификацию для применения методологии Адизеса

Наше обучение ведется строго и скрупулезно. Процесс займет около трех лет, даже если до прихода к нам человек занимал пост CEO. Все наши партнеры проходят всестороннюю подготовку, и прежде чем начать практику, должны сдать письменный экзамен на квалификацию. Затем они работают под наблюдением — это напоминает стажировку. Если все идет хорошо, то они сдают устный экзамен сертифицированным партнерам, которые собираются на ежегодную международную конференцию Адизеса. Только после сдачи такого экзамена они признаются сертифицированными. Для поддержания сертификации они должны пройти как минимум один курс в год в Высшей школе Адизеса. Школа имеет лицензию на предоставление не только магистерских, но и докторских степеней по методологии. Сегодня у нас есть офисы с обученными и сертифицированными партнерами в десяти странах. Во всем мире насчитывается около пятидесяти партнеров Адизеса, часть из которых работает уже более двадцати лет.

Всегда ли это работает