Размышления о менеджменте

Мы трансформируем этот «терапевтический» консалтинг в методологию, которая использует другие правила. Приведу в пример психотерапевтов. Они не говорят вам, что делать. Скорее, они помогают устранить барьеры, чтобы дать вам власть делать то, что вы должны. То же самое можно сказать о гомеопатии: она устраняет блокаду в потоке энергии, так что организм может позаботиться о себе сам.

Мы делаем то же самое: снимаем барьеры, которые препятствуют компании в самоисцелении.

Знать, что спросить

Когда традиционный консультант — будь то Питер Друкер или кто-то другой — выслушивает ваши проблемы и назначает лечение, ответы принадлежат консультанту, а не вам. Вы можете либо последовать советам, либо отклонить их.

Методология Адизеса действует противоположным образом. Мы задаем вопросы, а клиент должен найти ответы. Мы как психотерапевты, которые не столько отвечают, сколько знают, какие вопросы и в какой последовательности нужно задавать[148]. Такой процесс позволяет клиенту найти собственные ответы. Мы лишь предоставляем дорожную карту и инструменты для навигации, а уж поиск света в конце тоннеля осуществляют они сами. Когда возникает барьер, ставящий клиента в тупик, мы даем ему инструменты, чтобы найти ответ. Если мы что-то и рекомендуем, то лишь как возможный вариант. Так клиенты учатся использовать инструменты, которые мы предоставляем. Окончательное решение проблемы достигается самостоятельно. Этот метод имеет сходство с коучингом в том, что оба базируются на задавании вопросов. Но коучинг нельзя назвать целостным или многопрофильным. Коучи используют психологические инструменты вместо тех, что имеют бизнес- и организационную природу. Вопросы коучей в основном фокусируются на человеке, который проходит коучинг. По моим наблюдениям, многие коучи пропускали мимо ушей организационные проблемы из-за излишней сосредоточенности на психодинамике и индивидуальных потребностях. За этим методом стоит никем не подтвержденное предположение, что, изменив человека, можно изменить организацию. Ведь то, что помогает лучше работать сотруднику, не обязательно поможет компании в целом.

Мы работаем именно на бизнес организации, то есть на то, что делает ее успешной в изменчивой среде и помогаем человеку вписаться в компанию. Методология Адизеса уникальна, потому что признает: сначала необходимо изменить организационный климат и только потом — поведение человека.

Говорить с правильными людьми

Кроме умения задавать правильные вопросы, нужно также знать, кому их задавать. Один из принципов Адизеса заключается в том, что гребцы не должны раскачивать лодку. Поэтому, когда есть необходимость изменить направление движения, мы прежде всего выясняем, кто мог бы раскачать лодку. То есть кто мог бы помешать решению, если бы оно уже существовало. Какие элементы власти должны быть собраны, чтобы успешно реализовать решение.

Многие консультанты применяют стратегию, которую я называю «идти в обход»: они отправляются в организации, говорят с людьми, которые понимают проблему, пишут отчет и представляют его тем, кто облечен властью, для решения. К сожалению, это бесполезно, потому что сотрудники компании не могут коммуницировать друг с другом. Собственно, именно поэтому и наняли консультанта.

Нас не устраивает система «идти в обход». Вместо этого мы собираем нужных людей в одной комнате и обеспечиваем методологию, которая позволяет им общаться друг с другом, чтобы совместно определить проблемы и создать дорожную карту для их решения.

Если муж и жена не могут нормально общаться, они идут к психотерапевту, который обеспечивает безопасную среду для этих двоих. Там они наконец решаются поговорить друг с другом. По сути то же самое делаем и мы: обеспечиваем безопасную атмосферу на основе принципов и приемов, которым необходимо следовать, чтобы работники и руководство могли общаться друг с другом.

Барьеры в поиске решений

Как показывает практика, решение проблем организации кроется где-то внутри нее самой. Часто оно есть у линейных сотрудников, продавцов или других работников, которые близки к каждодневным процедурам компании. Но эта информация никогда не попадает к людям, способным решить проблему.

Чтобы избежать подобной ситуации и справиться с задачей, жизненно важно включить в этот процесс всех людей, обладающих властью.

Как правило, решение проблем расписывается в соответствии с зонами ответственности, но это неверно. Бессмысленно требовать справиться с задачей от сотрудника, который не обладает соответствующими полномочиями. Решать проблемы должен тот, кто обладает необходимой властью, а не просто относится к искомой зоне ответственности.

Параллельная структура необходима