Размышления о менеджменте

Однако у него нет (A) — то есть навыка администрирования, бумажной работы и контроля. У него также нет (E) — новых идей. Нет и (I) — умения организовать командную работу. Его стиль (P-) можно обозначить так: «покажите мне путь и отпустите меня». Как же он руководит? Прежде всего, усердно работает: приходит на работу первым и уходит последним. У него так много дел, что совершенно нет времени на совещания. Делегирует ли он обязанности? Нет, поскольку его подчиненные «еще не готовы». Как долго они у него в подчинении? «Двадцать лет». Почему же он их не тренирует? «Потому что нет времени». Почему нет? «Потому что мне некому делегировать обязанности».

Я называю этот тип менеджера «одинокий рейнджер». Есть люди, которые работают на него, но их функции сводятся к роли мальчика на побегушках.

В чем он заинтересован больше всего? В том, что мы делаем. И неважно как. Главное — делать (сначала стрелять, а потом задавать вопросы).

(-A-): «бюрократ»

А вот следующий архетип — (А), у которого категорически нет (P), (E) и (I) — напротив, совершенно не интересуется тем, чем мы занимаемся. Он сфокусирован лишь на том, как мы делаем это. Он и его подчиненные приходят и уходят вовремя. То, что они делают в промежутке, не столь важно — ведь они прибыли на работу минута в минуту и покинули офис по сигналу часов. Компании позволительно даже стать банкротом, главное — вовремя. Менеджеры этого типа предпочтут быть лучше совершенно неправыми, чем правым лишь отчасти. Они снабдят вас точным бюджетом, но отправят неверным путем. Бывают ли у них совещания? Да. Каждый понедельник, вторник и пятницу в 9:00, непременно с детальным планом проведения. Это типичные бюрократы. Как они управляют? По книге.

(-E-): «поджигатель»

Третий архетип, (E) — менеджер, заинтересован в идеях. У него есть видение. Его установка в отношении перемен — «Почему бы и нет? Давайте попробуем!» Это относится к чему угодно. Он особенно опасен по понедельникам утром, после долгих выходных, отпуска или трехчасового перелета. Почему? Потому что в это время он аккумулировал новые идеи, новые возможности.

Есть ли у него совещания? Да, но никто не знает, когда именно они будут. Он может созвать людей внезапно. Впрочем, его сотрудники и не должны готовиться к совещанию, поскольку говорить будет только он. Я называю этот тип менеджера «поджигателем». Ему нравится раздувать пожары.

(-I): «суперпоследователь»

(I) — менеджер — это «политическое животное», которое тратит бόльшую часть своей энергии, созерцая политический климат. Однако информацию он придерживает исключительно для себя. Первым делом он хочет знать мысли других людей, чтобы, оценив, в какую сторону двинется политика компании, начать движение самому.

Все это лишь вопросы восприятия

А вот еще одна аналогия типичным характеристикам каждой организационной роли: представьте себе, что в комнате с одним окном собрались четверо.

Один, выглянув в окно, видит небо, птиц, горы и облака. Другой — только грязную оконную раму.

Кто видит целый мир? (E).

Кто видит, что рама грязная? (A).

Вот почему (E) и (A) недолюбливают друг друга и часто конфликтуют. У (E) есть идеи и планы, а (A) видит пропущенную запятую и на основании этого делает вывод, что (E) подведет компанию, поскольку не обращает внимания на детали. И что думает при этом (E)? Что (A) болван.

(P) не видит ни грязной рамы, ни облаков. Он занят размышлениями о том, как им открыть окно. Будет ли сквозняк?

(I) вовсе не смотрит на окно. Он разглядывает троих остальных и пытается понять, на что смотрят они.

И все четверо — плохие менеджеры, поскольку все четыре роли должны исполняться для того, чтобы организация управлялась хорошо, то есть была результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Осознанное руководство изменениями

Проблема, которая показывает, что организация испытывает недостаток в какой-то из ролей — не развивает их, а именно испытывает недостаток, — это очень серьезно. Например, для стареющих компаний характерна потеря предпринимательского духа. А без него организация не использует инновации и не меняется вместе с рынком. Консультируя компании по всему миру, я понял, что четыре роли развиваются и приветствуются в организациях в определенном порядке. И если мы знаем этот порядок и то, какая следующая роль выйдет на первый план, то можем предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться компании.

И напротив, если роль не развилась должным образом в положенное время, то возникнут огромные проблемы, нерешение которых может привести организацию к краху. Генри Киссинджер сказал: «Нерешенная проблема — это потенциальный кризис».

Разница между клиентами и стейкхолдерами [23]