Размышления о менеджменте

И наконец, как организация может удовлетворить потребности стейкхолдеров, не жертвуя при этом потребностями своих клиентов? Это самый сложный вопрос, поскольку зачастую существует реальный конфликт интересов между потребностями стейкхолдеров и клиентов. Чтобы обеспечить более высокий возврат на инвестиции своим инвесторам, менеджмент может существенно урезать клиентские сервисы или устраниться от оказания противоречивых социальных услуг, даже если они жизненно необходимы для клиентов.

На чем фокусируетесь вы?

Представьте на мгновение, что вы — фотокамера. Должны ли вы сфокусироваться на владельцах, оставив покупателей на заднем фоне, или лучше навести объектив на клиентов (покупателей), даже если это будет значить, что владельцы окажутся отдаленным расплывчатым пятном? Я бы предположил последнее.

Кто-то может не соглашаться с тем, что я говорю, потому что мои аргументы бросают вызов правам собственников — священной корове капиталистической системы. Я не согласен с Милтоном Фридманом[24], нобелевским лауреатом по экономике, который настаивал на том, что цель бизнеса — это только бизнес: нужно служить собственникам, и только им. Он утверждал, что собственники вкладывают свои деньги во что-то. Они должны иметь право использовать эти средства так, как считают нужным, и максимизировать возврат на инвестиции. Но сосредоточенность на капитале, когда потребности собственников ставятся превыше всего, имеет смысл только в случае частной компании, где собственники имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы. При этом они автоматически фокусируются на клиентах и их изменяющихся потребностях, чтобы быть уверенными: организация выживет и надолго останется процветающей.

И совершенно другое дело, если компания становится публичной или ее покупает инвестиционный фонд. Когда такое случается, происходит отстранение собственников от менеджмента. В публичной компании у капитала нет лояльности и долгосрочных обязательств, имеющихся у собственника частной компании. Вы не успеете опомниться, как акционеры перейдут от одной организации к другой. Они не ведут себя как собственники, посвящающие свою жизнь строительству компании. Они инвесторы и думают только об одном — возврате на их инвестиции. Таким образом, это всего лишь стейкхолдеры, а не цель, ради которой существует организация.

Это напоминает мне переход от холостяцкой жизни к семейной. Пока вы одиноки, вы можете сосредоточиваться исключительно на собственных потребностях. Как только у вас появляется семья и особенно дети, фокус резко меняется. Вы не можете больше вести себя так, будто по-прежнему принадлежите лишь себе.

Посмотрим на это с другой стороны. Когда компания становится публичной и менеджмент отделяется от собственников, их интересы также раздваиваются. И менеджеры, не являющиеся собственниками, должны перефокусироваться.

Теперь владельцы стали стейкхолдерами, поскольку их долгосрочные обязательства более не существуют. Цель существования компании заключается в удовлетворении потребностей клиентов, так как, чтобы остаться жизнеспособной, организация нуждается в их долгосрочной лояльности. Акционеры могут внезапно изменить политику своих вложений. Компания не имеет возможности вести себя столь гибко. Она должна беспокоиться о своих клиентах, поскольку именно их лояльность обеспечивает ее долгосрочное выживание.

Этот веский аргумент имеет множество последствий. Одно из них заключается в том, что состав совета директоров должен быть пересмотрен. Он обязан представлять интересы клиентов, стейкхолдеров и собственников — как в Израиле, где каждый совет директоров публичной компании включает представителя местного сообщества и назначается фондовой биржей, а не избирается акционерами.

Возвращаются ли они?

Чтобы быть результативным менеджером, спросите себя, зачем существует ваша организация. Кто ее стейкхолдеры, чьи ресурсы и поддержка ей нужны и с чьими интересами вам придется иметь дело? Кто ее реальные клиенты или покупатели, чьи потребности вы должны удовлетворить? Это ваша цель и вы можете измерить ее повторными продажами. Возвращаются ли ваши клиенты? Если речь идет об НКО, когда у людей может и не быть выбора, спросите себя, вернулись бы они к вам, имея его.

Вы должны внимательно следить за всеми стейкхолдерами, чтобы убедиться, что они не ослабляют вашу способность обслуживать эту группу. Помните: стейкхолдеры — это скорее сдерживающий фактор, нежели клиентская база. Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?» Это и есть цель вашего бизнеса.

А теперь сфокусируйтесь на переменчивых потребностях ваших клиентов (покупателей).

Измеряя успех [25]

Одно из основных отличий коммерческих организаций от НКО в том, что последние не генерируют прибыль и, соответственно, не могут использовать ее как критерий успеха. В соответствии с общепринятым мнением это лишает их преимущества.