Размышления о менеджменте

Чтобы быть результативным и эффективным в долгосрочной перспективе, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, она должна быть органически структурирована, чтобы в ней не было незаменимых и компании ничто не угрожало, если какая-то ее часть столкнулась с трудностями.

То же самое относится и к НКО. Некоммерческие организации должны четко знать, могут ли они идентифицировать будущие потребности определенного сообщества и достаточно ли проактивны, не отстают ли от времени. Структурированы ли они таким образом, чтобы уход из организации учредительного директора не помешал ей выжить в долгосрочной перспективе?

Иными словами, существует довольно много сходства между коммерческими и некоммерческими структурами. Основная же разница заключается в интерпретации различных ролей, которые требуются организации, чтобы быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

(I) перед (E): второй взгляд на интеграцию [26]

Существует миф, будто американцы могут решить любую проблему, если имеют инновационную технологию и дадут волю человеческой изобретательности.

Наши герои — гении-одиночки, сами пробивающие себе дорогу и открывающие новые пути решения проблем. Среди них Генри Форд, годами экспериментировавший в своем гараже в Дирборне, Томас Эдисон, «волшебник из Парка Менло», выдававший на-гора изобретение за изобретением, озарение за озарением, «грубые индивидуалисты», жившие во времена после Войны за независимость[27] и создававшие новые формы производства и организаций, сделавшие Америку индустриальным гигантом XIX столетия.

В последнее время у нас появились новые герои и злодеи — Стив Джобс, Билл Гейтс, Майкл Милкен[28], которые развивали инновационные продукты, маркетинговые схемы, финансовые инструменты и которых мы мифологизировали как часть этой традиции.

Поскольку количество изменений в последние десятилетия растет в геометрической прогрессии, увеличивается и наше беспокойство о реорганизации корпоративной энергии и конкуренции на глобальном рынке.

Американскими компаниями овладела идея фикс о повторном открытии «духа предпринимательства» в корпоративных корнях. Мы начали восхвалять «интрапренеров»[29] — тех сотрудников внутри организации, которые хотят опробовать собственные предпринимательские идеи, — и предприняли попытку создать им для этого условия. «Властелины вселенной» заправляли на Уолл-стрит, а мелкие инвестиционные конторы изобретали новые правила риска.

В калифорнийской Кремниевой долине молодые люди открывали высокотехнологичные стартапы в неформальных ночных дискуссиях, за столами с пустыми бутылками из-под колы и переполненными пепельницами.

Ментальность стартапов была мифологизирована как новый вид «калифорнийской мечты». Это было как если бы мы могли снова вернуться к корпоративному здоровью и прибылям через наши национальные традиции индивидуализма, инноваторства и бизнес-креативности.

Но так ли уж точны наши мифы? Есть ли у нас право присваивать себе инноваторство и креативность? Существует ли по-прежнему гений-одиночка?

Элементы успешной креативности

На протяжении многих лет экономическая теория внушает нам, что предпринимательство есть главный фактор экономического роста. Один из защитников этой теории — Йозеф Шумпетер[30], который в 1913 году высказал идею, что инновация и предпринимательство стали критическими факторами для роста капитализма[31].

В 1950-х Дэвид Макклелланд рассмотрел этот вопрос с точки зрения психологии в своих работах о том, как предпринимательство в индийских деревнях повлияло на их экономическую жизнеспособность. Его выводы подтвердили теорию Шумпетера: предпринимательство имеет первостепенную значимость для экономического роста и успеха[32].

Даже гений, если он одинок, не сможет преуспеть. То, что гениям успех обеспечен, это миф.

В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» (Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It)[33] я тоже предположил, что предпринимательство способствует расцвету компании, а его недостаток — закату.

Но после того как книга была опубликована, я крепко призадумался. Мое мнение начало меняться, и это было удивительно. Не индивидуализм, а интеграция — вот что нужно.

Мы знаем, что у каждой системы свой жизненный цикл. Она рождается, растет, стареет и умирает. Это справедливо для людей, деревьев, машин и даже звезд. «Система» не обязательно должна дышать, то есть быть ожившей, чтобы иметь жизненный цикл.

А это значит, что изменения корпоративной системы имеют предсказуемый шаблон. И существует поведение, типичное для каждого из этапов ее жизненного цикла. Так, новая машина сталкивается с проблемами, типичными именно для «молодой» техники: ее части требуют подгонки. А новая программная система может нуждаться в отладке.