Размышления о менеджменте

Сначала он вкладывает эту энергию для развития (E), затем перенаправляет ее от (E) к (P). Организация входит в стадию младенчества (Paei). Переход от ухаживания к младенчеству происходит тогда, когда риски уже предприняты — контракты подписаны, люди наняты, кредиты взяты, инвестиции сделаны, деньги потрачены. Компания прекращает планировать и начинает действовать.

Младенчество (Paei)

Это момент, когда (Р) на первых ролях. Период разговоров закончился, пришло время засучить рукава и действовать. В этот момент нужны «делатели», достиженцы (производители) — те, кто может произвести результат. Хорошие основатели объединяют в себе роли (E) и (P): у них есть идеи и они знают, что такое упорный труд.

В младенчестве организация, характеризующаяся (Paei) — кодом, бесконечно занята процессом работы. Время мечтаний ушло. Основатель контролирует все решения и обычно ведет себя весьма авторитарно, проявляя очень низкий уровень (I). В этот период уровень (А) в компании тоже крайне невысок. Каким бы ни был (А), вероятнее всего, он записан на салфетке или куске старого конверта, небрежно засунутых в карман основателя. Однако если из-за сфокусированности на процессе выживания пренебречь (Е), то организация потеряет свое видение и предназначение. Мечта превратится в бесконечную и бесцельную работу.

К тому же если (А) — роль в организации-младенце окажется ниже необходимого порога, то несмотря на упорный труд и полученные доходы эта вполне результативная компания так и останется неэффективной. Не хватит системности. Как результат — высокие продажи при высоких потерях (вплоть до банкротства).

Слишком много (А) или (Е) также нежелательно. Нехватка подробных должностных инструкций в порядке вещей для начинающих компаний. Но если этот младенец настаивает на детальных организационных диаграммах и должностных инструкциях, как это присуще бюрократиям, компания окажется задушена преждевременным переизбытком (А). Представим себе в качестве примера, что ребенок пытается играть в футбол в парадном костюме и при галстуке. В детском возрасте вполне допустимо быть немного испачканным или повредить пару-тройку костей. Мы учимся на своих ошибках. Они очень важны для приобретения жизненного опыта. Организация должна его накапливать.

Слишком много (E) также может уничтожить компанию-младенца. Основатель стремится постоянно изобретать что-то новое и варьировать технологии, вместо того чтобы направить свою энергию на продажи и генерирование доходов. Он внутренне ориентирован на продукт и технологии, а потребности клиентов позабыты-позаброшены. Итак, в младенчестве организация должна переключить свою ориентацию от (Е) к (Р).

Нормальное младенчество имеет код (Paei). Однако часто оно выглядит как (P-) или откатывается назад к стадии ухаживания — до уровня (paEi), а бывает и хуже — (-E-). Переход к следующему этапу жизненного цикла возможен только тогда, когда организация уверена: ее видение может быть поставлено на коммерческие рельсы, она вправе рассчитывать на постоянных клиентов и ее денежный поток положителен. Эти две роли — (E), развившаяся в период ухаживания благодаря разработке видения, и (P), которая развилась в младенчестве благодаря ориентированности на задачу превратить мечты в реальность, — теперь должны быть синхронизированы, чтобы возникло их настоящее сотрудничество.

Процесс энергозатратный, поскольку обе роли — (E) и (P) — подобны сообщающимся сосудам: усиление одной происходит за счет ослабления другой. Чем усерднее вы работаете над удовлетворением текущих потребностей — (P), — тем меньше времени остается на то, чтобы задумываться о будущем — (E). Таким образом, организация должна приложить усилие, чтобы две роли работали вместе.

В конце концов наш «младенец» начинает благополучно переключаться между ночным сном и разглядыванием окружающего мира. Когда в компании налаживаются положительный денежный поток, некоторая последовательность в области продаж и контроль затрат, она переходит на следующий этап жизненного цикла.

«Давай-давай» (PaEi)

Компания успешна, активна, заносчива, растет бурно, как трава по весне, — и это как раз тот момент, когда она может вляпаться в неприятности. Организация выглядит как мини-конгломерат. Менеджмент мечтает и затем работает над воплощением своих идей, которых, как правило, оказывается слишком много на единицу времени.

Когда компания достигает этого уровня успеха, особенно если стиль ее создателя силен в ролях (Е) и (P), но испытывает нехватку в (A) и (I), — основатель иногда настолько ослеплен радостью по поводу исполнения мечты, что чувствует себя всемогущим. Он начинает предпринимать все более рискованные действия. Он словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить. В голову закрадываются примерно такие мысли: «То, что мы сделали на обувном рынке, можно реализовать и на рынке недвижимости, да и вообще, почему бы нам не открыть еще и трейдинговую компанию?»