Размышления о менеджменте

[Компания на этапе «давай-давай»] словно ребенок, научившийся ползать: все вокруг хочется потрогать и изучить.

На этапе «давай-давай» компания ослеплена возможностями, но не управляет ими. Она имеет слишком много приоритетов — больше, чем может осилить. Нужные специалисты нанимаются с опозданием, и она легко может оказаться без свободных денег.

Хороший код «давай-давай» выглядит как (PaEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.

Если (А) и (I) слишком малы по отношению к (E) и (P), отклоняющийся от нормы код «давай-давай» будет выглядеть как (P-Е-). Одно из проявлений этого дисбаланса — крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) — отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.

Такая сильная зависимость от учредителя не может остаться без последствий. Когда он умирает, компания полностью теряет ориентиры. Я называю это синдромом ловушки основателя[54]. Второе поколение руководства разделяет стремления основателя, но ему не хватает его способностей. В среднем через три поколения семейному бизнесу грозит провал.

Есть также и другие последствия.

Как явление бессистемное и беспорядочное, выдающийся рост в нескольких направлениях сразу даже в правильном «давай-давай» не останется безнаказанным. Компания неизбежно совершит ошибку: выведет неправильный продукт на неправильный рынок, даст обещания, которых не сможет выполнить, или сделает какой-то другой промах.

Когда кризис берет свое — а только так и может быть, если скорость изменений неконтролируема, — так и остается непонятным, кто его спровоцировал и кто кроме основателя отвечает за последствия. Централизация власти возлагает ответственность за все кризисы именно на лидера. Поэтому, когда происходит катастрофа, все снова смотрят на него, но теперь не как на гения, а как на источник опасности. Если основатель теряет контроль над правлением, то он, вероятно, будет уволен. Даже если он не может быть уволен и сохранит контроль над компанией, то в итоге потеряет уверенность в себе.

Кризисы имеют обыкновение повторяться, и учредитель не в состоянии все время решать их в одиночку. В конце концов он задумывается над идеей продать компанию или найти «спасителя», то есть главного операционного директора (COO), который будет знать, как управлять. «Я знаю только, как создавать организации, но не как управлять ими», — говорит себе основатель.

Как правило, такие переходы не обходятся без проблем. Если основатель продает компанию, то во главе ее может оказаться другой лидер из категории «давай-давай», столь же неорганизованный, но еще не достигший своей критической точки. Или же в роли покупателя выступит богатая стареющая компания, которая жаждет приобрести немного предпринимательского духа, но обречена задушить новичка своим избыточным (А).

Если лидер «давай-давай» предложит COO управлять компанией, то это останется только на бумаге. На деле основатель будет постоянно вмешиваться в принимаемые решения. Это продолжится до тех пор, пока не возникнет личностный конфликт между основателем, чей стиль по преимуществу (Е), и СОО со стилем (А). Предмет их спора в том, что же на самом деле нужно организации. И чем усерднее СОО станет пытаться внести порядок в окружающий его хаос, тем более шатким будет его положение в компании. И кто же его главный враг? Правильно, основатель, не сумевший вписаться в руководящий стиль новичка, потому что он диаметрально противоположен его собственной манере. В конце концов, если учредитель сохранит бразды правления, СОО будет уволен. Если же основатель более не у руля, СОО выстроит альянс с членами правления и уже они уволят вышедшего из-под контроля бывшего лидера.