Хочется отметить закон Сарбейнза — Оксли в качестве решения проблемы отсутствия подотчетности, которая является кошмаром для советов директоров. От страха они хватаются за микроуправление. Но члены совета не работают в компании постоянно и часто не знают всех деталей. Таким образом, властные полномочия передвигаются вверх по служебной лестнице, удаляясь от места, где происходят события, что способно вызвать еще больший уровень бюрократизации, чем обычно обусловленный размером и усложнением операций. И это может привести к еще большему количеству неудачных решений. По мере ускорения изменений мы все меньше понимаем, что происходит. В ситуации неопределенности для интерпретации данных необходима институциональная, а не обусловленная случайностью двусторонняя аргументация. Так лицо, принимающее решение, не будет зависеть в своих суждениях от индивидуальной интерпретации данных. Чем больше изменений и неопределенности, тем важнее правило двусторонней аргументации.
Кроме того, чем больше изменений, тем сильнее мы нуждаемся в обучении, в том числе в обучении наших советов директоров и CEO.
Стратегия XXI века[71]
Вопросы стратегии и планирования зависят не только от последних прогнозов или тенденций на рынке, но и от того, в каком периоде своего жизненного цикла находится компания.
Каждая организация растет, развивается и, когда приходит срок, умирает в соответствии с собственным внутренним жизненным циклом. Она движется от видения основателя через младенчество, вызовы, с которыми сталкивается молодая компания, к этапу «давай-давай» и к юности, переходящей в стадию расцвета и следующие за ним этапы старения[72]
.Поскольку организации изменяются по ходу жизненного цикла, они подвергаются опасности внутренней дезинтеграции. Одна из особенностей XXI века в том, что скорость изменений будет нарастать еще более высокими темпами. Организации, изменяющиеся быстрее всех, так же стремительно могут и распасться.
В связи с этим необходимо развивать стратегии, которые бы в равной мере фокусировались на внутренних процессах и внешних возможностях. Новая стратегия должна привести к изменению без распада компании. «Идти к изменениям, не нарушая единства» — таким мог бы быть ее девиз.
Стратегии для поддержания целостности компании различаются в зависимости от этапа жизненного цикла. Стратегия должна быть сформулирована на основе анализа двух факторов: необходимости внутренней интеграции различных подсистем организации и внешней интеграции с изменяющимся рынком. Внешняя интеграция подразумевает энергию, которая требуется компании, чтобы определять своих клиентов и удовлетворять их потребности. Внутренняя интеграция — это то, что заплатит компания за координацию усилий по достижению этой цели.
Например, молодая организация должна запланировать быстрый рост продаж, достигнутый за счет внешней интеграции с ее рынком. Но после достижения бума продаж ей следует направить свое внимание на строительство структуры, управление издержками и страхование прибылей, иначе она будет раздавлена количеством заказов.
В этом и состоит задача внутренней интеграции. Стратегической целью компании должно стать достижение состояния расцвета, его поддержка, когда гибкость (необходимая для внешней интеграции) и контроль (необходимый для эффективной реализации стратегии и достигнутый благодаря внутренним усилиям по интеграции) находятся в равновесии.
Иметь стратегию, которая не соответствует этапу жизненного цикла организации, это примерно то же самое, что дать ребенку лекарство, подходящее только для взрослых.
Стратегии в соответствии с этапами жизненного цикла
Компания начинается с видения ее основателя. Стратегия на этом этапе жизненного цикла требует видения, основанного на реальности. Вопросы, на которые необходимо дать ответ:
• Что именно собирается делать моя компания?
• Что такое добавленная ценность данного продукта и насколько ценно это на самом деле?
• Кто клиент?
• Готов ли я взять на себя эти обязательства?
Чтобы стратегия отражала будущие риски и реальность, она должна включать в себя обязательства, выраженные в жертвах, которые учредитель готов принести.
В младенчестве, то есть на этапе, когда обязательства и риски по открытию компании приняты, ее стратегия должна заключаться в том, чтобы произвести звездный продукт, удовлетворяющий клиентов и конкурентоспособный. Продажи жизненно важны, но денежный поток должен быть приоритетом. Цель младенчества — выживание.
Это стадия быстрого роста, когда добившиеся успеха основатели начинают думать, что они никогда не ошибаются. Но многие компании сели на мель, потому что их учредители не признавали необходимости дисциплины и структуры. Создав продукт, который действительно продается, организации должны стремиться к увеличению доли рынка и долгосрочным перспективам, вместо того чтобы отвлекаться на краткосрочные сделки, которые когда-то были необходимы для выживания.