Размышления о менеджменте

Сравните успешные экономики Японии и Швейцарии, государств без ископаемых ресурсов, с некоторыми из развивающихся стран, богатыми нефтью, газом, алмазами и т. д. Эти развивающиеся страны не могут использовать свои ресурсы конструктивно, потому что их традиции — это межплеменная вражда и внутренние конфликты. Раньше их эксплуатировали колониальные державы, а теперь собственные правительства зачастую ведут себя так же.

В эпоху империализма оккупационные силы привнесли в колонии недостающие элементы административного порядка и предпринимательства. Но чтобы доминировать, колониальные державы, особенно Англия, часто натравливали одну религиозную или этническую группу на другую, тем самым способствуя распаду. Англия весьма преуспела в римской стратегии «разделяй и властвуй». Позже, когда колонисты ушли (например, из Индии), они унесли с собой предпринимательскую функцию, оставив после себя огромную административную структуру и порушенное чувство интеграции, вследствие чего производительность резко упала. Таково наследие XX века для многих стран третьего мира.

Эффект прочной основы

Вернемся к Швейцарии и Японии.

Швейцария преодолела глубинные региональные, языковые, религиозные и этнические барьеры, которыми была полна ее ранняя история, чтобы стать страной, управляемой спокойно и эффективно.

Япония — еще более яркий пример последствий интегрированных отношений.

Хотя в последние годы появились некоторые трещины в системе, «корпорация „Япония“» построила свои достижения на взаимодополняемости ее культуры и общества — или «командности», как это часто называют. Там очень мало «одиноких рейнджеров». Принятие решений и их внедрение базируются на прочном фундаменте интегрированного общества и бизнес-культуры.

Европа сегодня имеет все для того, чтобы стать гигантом. Она богата культурным разнообразием, рыночной экономикой и открытыми границами. Впрочем, серьезным претендентом на мировое лидерство она может стать, только преодолев свое прошлое, состоящее из неуважения и недоверия. Использование взаимного доверия и уважения в качестве инструмента для интеграции может трансформировать ее пятьдесят лет неудачных попыток работать вместе в беспрецедентный успех.

Если это случится, если она окажется способна внутренне интегрироваться, то и Соединенные Штаты Америки, и Япония будут иметь серьезного конкурента.

Общий знаменатель

Глядя на личную, социальную и национальную сферы, мы можем увидеть общий знаменатель: успех приходит изнутри.

Слишком много компаний беспокоится исключительно о стратегическом планировании и о том, как победить конкурентов. Но успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны, мы можем рассматривать любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы, то каждая возможность будет восприниматься как проблема.

Успех Японии не является причиной проблем Америки, это скорее их проявление. Проблема Америки — сама Америка, а не Япония. В американской системе гораздо меньше взаимного доверия и уважения, чем в японской.

Поскольку Соединенные Штаты пытаются достойно встретить конфликты и изменения XXI века, взаимное доверие и уважение являются решающими факторами. Мы не собираемся останавливать изменения. Конфликт никогда не уходит, потому что он — двигатель изменений. Мы должны научиться управлять этими изменениями конструктивно. Это означает строить социально результативную нацию путем разработки и поддержки взаимного доверия и уважения, нам надо учиться «быть» и направлять нашу внутреннюю энергию вовне.

Шаги к успеху

Быть в курсе собственной уязвимости, верить, что вы всегда можете найти решение, и уважать взаимодополняемость команды — таков секрет успеха. И помните: успех — это не пункт назначения, а условие путешествия.

Поэтому путь к улучшению личной, корпоративной или национальной производительности лежит прежде всего через изменение внутреннего климата, а не смену стратегии. Как только вы изменяете внутренний климат, правильная стратегия и направление будут выработаны гораздо легче. Без организационной культуры взаимного доверия и уважения даже самая лучшая стратегия вряд ли будет успешна.

Как сделать из рабочей группы команду [74]

Недавно я ездил в Канаду, чтобы выступить в крупной канадской компании. Накануне ночью CEO встретил меня в аэропорту и привел в зону отдыха отеля. Руководители, которые должны были слушать мое выступление, все были там: развлекались, играя в покер и другие карточные игры. Я наблюдал за игроками. Воздух был наполнен их энергией. Они шутили и смеялись, пока сотни долларов переходили из рук в руки. После полуночи адреналин все еще будоражил их. «Отличная игра, — сказали они. — Давайте соберемся и повторим все это в ближайшее время».