Размышления о менеджменте

Проблемы должны решаться, в частности, теми, кто собирается реализовывать решение. В противном случае мы получаем ситуацию, которую врачи называют «несоблюдение»: лекарство хорошее, но пациент его не принимает.

Неправильная дорожная карта [96]

Разработка плана не следовала эффективной карте принятия решений.

Я считаю, что даже диагноз был поставлен неправильно. Потому что общественное возмущение по поводу кризиса здравоохранения не было достаточно громким, чтобы создать CAPI, необходимые для решения проблемы.

Я подозреваю, что и задача не была четко определена, потому что до сих пор непонятно, кто имеет право быть застрахованным. Например, будут ли включены в систему нелегальные иммигранты.

Но даже если диагноз и задачу поставили бы верно, то проектные характеристики желаемого решения не были бы проработаны должным образом. Почему? Потому что и будучи собранной (чего не случилось), группа CAPI все-таки не смогла бы договориться о критериях желаемого решения до постановки диагноза и задач. Без соглашения по диагнозу и задачам нет никаких шансов разработать критерии желаемого решения.

Разработка плана не следовала эффективной карте принятия решений.

Таким образом, мы имеем наслоение ошибок. Очевидно, что блюдо не было подготовлено правильно. Те, кто должен был «съесть его», чувствовали, что им подавали замороженные стейки с подгоревшим картофелем.

Действительно, иногда люди готовы есть что попало, лишь бы не голодать. Но это не должно относиться к плохо продуманному плану.

Заметьте, я не обсуждаю содержание плана. Я отказываюсь пробовать на вкус это блюдо. Я знаю, как ужасно оно было приготовлено.

Какие уроки преподносит нам стиль управления Рикардо Салинаса [97]

Рикардо Салинас был клиентом Адизеса в течение последних двенадцати лет. За этот период капитализация его компани (Grupo Salinas, Мексика) выросла с 250 миллионов долларов до 3,5 миллиардов.

Сегодня группа включает широкую розничную сеть Elektra, распространившуюся по всей Латинской Америке, два сотовых оператора, Unefon и Iusacel, две телевизионные сети, телевидение Azteca, а также сеть Azteca America (находится в США), банк (Banco Azteca), пенсионные и страховые компании. В его организациях работают более 60 000 человек.

Я наблюдал, как Рикардо, CEO и владелец большинства этих компаний, занимается управлением. Он блестяще реализует некоторые из основных принципов методологии Адизеса.

Концепция «Демократура»

Я никогда не встречал такого руководителя, как Рикардо, обладающего столь глубоким пониманием обширной и разнообразной сети объектов розничной торговли, СМИ, банковского дела и телекоммуникаций. Большинство людей все-таки специализируются на чем-то одном. Рикардо поражает меня, многократно доказывая, что он действительно знает, о чем говорит. Как он это делает?

Сначала в дело вступает бархатная перчатка. Желая узнать что-то, он превращается в образец очарования, открытости и восприимчивости. Он прекрасно слушает и не боится спрашивать, задавая вопросы снова и снова, пока окончательно не разберется в сути вопроса.

Рикардо действительно широко мыслит и демократичен при принятии решений. Но как только решение принято, он превращается в тирана. Никакие отступления от условленного не принимаются и не остаются безнаказанными. Люди боятся его. Он становится крайне неприятным, если кто-то ставит под сомнение принятое им решение.

Таким образом, он знает, когда можно быть открытыми, а когда нужно полностью закрыться.

Риккардо — прекрасная иллюстрация моего аргумента, что человек может быть абсолютно открытым при принятии решения, признавать свое невежество, учиться. Но приняв решение, он становится абсолютным диктатором, претворяя его в жизнь.

Большинство людей с диктаторскими замашками боятся показать свою слабость или невежество. А те, кто признает его, опасаются принимать решения, потому что они согласились с невежеством.

Он знает, когда быть открытым, а когда нужно полностью закрыться.

Рикардо другой, он полон контрастов, которые прекрасно уживаются вместе. Он знает, когда можно улыбаться, быть очаровательным, открытым и восприимчивым, а когда стоит превратиться в абсолютного зануду, неприступного и косного до предела.

Он демократ при принятии решений и диктатор при их реализации — это я называю демократурой.

По-настоящему редкий человек. И очень успешный.

Часть 5 Управление изменениями

Кадровый департамент: почему он не во главе изменений [98]