Размышления о менеджменте

Ваш ум действует как фотокамера. Вы либо фокусируетесь на стоящем перед вами человеке, оставляя очертания гор размытыми, либо сосредоточиваетесь на горах — тогда человек становится неясным пятном. Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Именно поэтому финансовые директора, которые, несмотря на отсутствие опыта в маркетинге или продажах, становятся CEO, практически наверняка приведут свои компании к краю пропасти. Они не смотрят на дорогу. Они следят за циферблатом.

Когда вы сконцентрированы на создании ценности для акционеров, ваше внимание отвлекается от рынка и клиентов.

Фокус на доходы

Руководство должно сосредоточиться на клиентах — на увеличении повторных продаж, которые являются показателем удовлетворенности клиентов. Необходимо сконцентрироваться на предпродажном создании потребности и на постпродажном сервисе.

Именно рынок приносит доход. Независимо от того, насколько удастся сократить расходы, без доходов вы гарантированно вылетите из игры.

Этот пункт так легко пропустить! Когда вы сосредоточены на увеличении акционерного капитала, легко увлечься исключительно урезанием расходов и игнорировать тот факт, что рынок ускользает. Именно это случилось с автомобильной промышленностью в Соединенных Штатах. Слишком долго ею рулили финансовые гении, которые были чересчур сосредоточены на акционерах и уделяли клиентам мало внимания.

Ваш первый и самый важный стейкхолдер — это клиент. Организация существует прежде всего для удовлетворения изменяющихся потребностей рынка.

Сосредоточьтесь на этом. Если вы сделаете это качественно, то непременно последует и рост акционерного капитала.

Управление для акционеров, а не акционерами.

Так ли уж необходимы структурные изменения [102]

В марте 2006 года в журнале Harvard Business Review вышла статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона «Как внедрить новую стратегию, не разрушая организации». В ней, в частности, утверждалось, что, «учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов высвободить ценность, вполне справедливо задаться вопросом, а так ли уж необходимы для этого структурные изменения. Нам думается, что чаще всего ответ будет отрицательным».

Затем авторы рекомендуют в качестве правильного подхода систему сбалансированных показателей.

Я позволю себе не согласиться.

Приведу аналогию, к которой часто прибегаю в своих лекциях, чтобы объяснить свою методологию для проведения изменений в организациях.

Предположим, что вы находитесь на катере, который вот-вот врежется в скалу. Избежать столкновения ему поможет только смена курса — скажем, вправо.

Насколько полезно стоять в это время на палубе и кричать: «Правее, правее! Ребята, нам нужно взять правее! Вы команда! Отличная команда! Я в вас верю!» — и т. д.?

Прекрасная мотивационная беседа, правда? Но сама по себе она бесполезна.

Именно такую ошибку постоянно совершают некоторые тренеры, которые обучались психологии или социологии. Они ориентированы на межличностное поведение человека. Их усилия изменить направление движения, используя мотивирующую беседу и культурные изменения, могут, конечно, привести к переменам. Только происходит это, как правило, уже после того, как лодка врезается в скалу или за мгновение до этого.

Почему?

Поскольку изменение культуры, чтобы добиться командной работы для генерирования стратегических перемен, потребует времени. Все дело в том, что необходимо учесть интересы всех. То есть каждая из сторон, которую могут затронуть запланированные изменения, должна с ними согласиться. Но никто этого не сделает, пока не убедится: сохранение статус-кво грозит бόльшими потерями, чем может принести предлагаемое изменение. Вот тогда все почувствуют готовность сотрудничать. Однако к моменту, когда станет ясно, что текущее положение дел представляет собой угрозу, ситуация оказывается практически безнадежной.

Но предположим, что у вас есть первоклассный навигатор с отлично сбалансированной системой показателей, вынесенной на приборную доску. И этот чудесный навигатор подсказывает, что нужны изменения, и показывает, где надо свернуть. Поможет ли это само по себе?

Нет. И здесь кроется еще одна ошибка, которую совершают многие консультанты: они рекомендуют стратегии изменения, а затем спокойно ждут, что их дорогостоящие рекомендации будут реализованы.

Что же действительно заставляет изменения происходить?