Разумное доверие

Отец в глазах сына был воплощением надежности. Мальчик знал, что может полностью доверять отцу. Но что, если бы на дне колодца был не отец, а кто-то другой? Что, если бы это был работник, которого мальчик едва знал, или вообще незнакомый человек? Стал бы мальчик прыгать неизвестно куда?

Решаясь кому-то довериться, вы совершаете акт веры – иногда даже прыжок в неизвестность. То, что вы склонны проявить доверие, – хорошо, но все же, прежде чем прыгать, убедитесь в надежности и добросовестности тех, кому собираетесь довериться. Если надежность данного человека или организации невысока, а риск в конкретной ситуации велик, то, возможно, разумнее всего будет попросту воздержаться от проявления доверия. Или вы все-таки можете решить довериться какому-то человеку, соблюдая при этом все меры предосторожности, поскольку полагаете, что это побудит его оправдать ваши надежды и сделает его более надежным.

Главный урок, который я выучил за свою долгую жизнь, заключается в том, что сделать человека достойным доверия можно только одним способом – доверяя ему. А если вы хотите, чтобы человеку ничего нельзя было доверить, самый лучший способ добиться этого – не доверять ему и всячески демонстрировать это.

Генри Стимсон, бывший государственный секретарь США

В любом случае оценка надежности потенциального партнера является важной частью хорошего анализа ситуации. Представьте, например, что вам предложили стать партнером человека вроде Джона Хантсмана-старшего, основателя Huntsman Corporation. Если бы вы провели расследование надежности Хантсмана, то узнали бы, что он в свое время вел упорные переговоры с Чарльзом Миллером Смитом, президентом и генеральным директором Imperial Chemical Industries, одной из крупнейших британских компаний, по поводу их возможного слияния. Хантсман называл эту сделку крупнейшей за всю свою карьеру: благодаря ей корпорация, которой он владел, могла бы вдвое вырасти в размерах. Переговоры шли трудно, поскольку детали сделки были весьма сложными и обе стороны находились под сильным давлением. Возможно, эти переговоры продолжались бы целую вечность, но у Смита умерла от рака жена, и он совершенно расклеился. В подобных обстоятельствах такой жесткий и опытный переговорщик, как Хантсман, легко мог бы выторговать у потерявшего волю к победе Смита лишние 200 миллионов долларов, но это был бы явный удар ниже пояса. Поэтому Хантсман предпочел оставить все вопросы, по которым он еще собирался торговаться, на той стадии, которая уже была достигнута. «Соглашение уже и в таком виде было достаточно выгодным, – объяснил он. – В результате мы оба вышли победителями и я приобрел друга».

Был в богатой биографии Хантсмана и такой случай. Совместно с компанией Mitsubishi они построили завод в Таиланде, и через некоторое время Хантсману позвонил один из высокопоставленных менеджеров этой компании, чтобы сообщить, что в Таиланде все предприниматели должны платить «откаты» местным чиновникам за право заниматься бизнесом в данной стране и, поскольку партнеры должны нести такие расходы сообща, доля Хантсмана в общей сумме взяток составит 250 тысяч долларов в год. Хантсман только тогда узнал, что до сих пор компания Mitsubishi сама, без его ведома, платила взятки от его имени, а на этот раз решила, что часть этого бремени он должен взять на себя. Слово самому Хантсману: