Разумное доверие

Такую веру можно видеть на примере компании Netflix, которая доверяет не только своим подписчикам, высылая им миллионы подлежащих возврату DVD, но также и своим работникам, предоставляя им возможность по своему желанию выбирать форму оплаты их труда (деньгами или акциями), а также продолжительность отпуска. Или на примере компании Google: она настолько доверяет своим инженерам, что предоставляет им возможность 20 процентов рабочего времени тратить на занятия, которые они сами себе выбирают. Вице-президент Google Марисса Мейер говорит: «Эти 20 процентов времени – важный сигнал, свидетельствующий о доверии, который мы посылаем своим сотрудникам». Это же подтверждает пример компании L. L. Bean, которая гарантирует покупателям «100-процентное удовлетворение во всех отношениях» и с полным доверием предлагает возвращать приобретенные у них товары, если потребители хоть чем-то недовольны, а также компании Zappos, которая доверяет и своему техническому персоналу, позволяя объясняться с клиентами без всяких сценариев, и покупателям, предоставляя им годичный срок для возврата товаров с бесплатной доставкой в обе стороны.

Еще одна компания, убежденная в необходимости доверия, – W. L. Gore and Associates, специализирующаяся на производстве изделий из фторполимеров, в том числе тканей Gore-Tex. Диана Дэвидсон, работающая в отделе маркетинга, говорит: «Придя на работу в Gore, я никак не могла понять, кто и чем там занимается. Меня удивляло, как там вообще что-то делается, и это сводило меня с ума. Я пыталась узнать, кто мой босс, а мне отвечали: „Не употребляй это слово!“» Причина неразберихи, приведшей Диану в замешательство, заключается в том, что на заре существования компании ее основатель Билл Гор был настолько убежден в эффективности принципа доверия, что построил свою компанию как сетевую организацию, и эта организационная структура сохранилась по сей день. Работники считаются партнерами, и они выбирают себе такую работу, которая максимально соответствует их сильным сторонам. Размер зарплаты, получаемой каждым из них, устанавливается коллегиально 20–30 равноправными «партнерами», которые определяют относительный вклад каждого в общее дело в виде рейтинга. Аналогичная система существует в юридических фирмах. В Gore, если вы хотите повысить свой статус, нужно постоянно добиваться доверия. Один из партнеров объясняет: «Мы голосуем ногами. Если вы назначаете встречу и на нее никто не приходит, вероятно, вам недостает качеств лидера, раз никто не хочет за вами следовать».

Генеральный директор в Gore, разумеется, есть. Когда в 2005 году Чак Кэрролл покинул этот пост, правление задало большой группе сотрудников компании вопрос: «Кого бы вы хотели видеть своим руководителем?» Гэри Хеймел из Лондонской школы бизнеса пишет в своей книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), что одна из сотрудниц компании, Терри Келли, была очень удивлена, когда узнала, что ее выбрали новым генеральным директором. Под руководством Келли фирма продолжает расти и сегодня насчитывает более 9 тысяч служащих в 30 странах мира. Годовая выручка компании превышает 3 миллиарда долларов. Gore регулярно попадает в мировой список компаний, являющихся наилучшими местами для работы.

Когда люди принимают осознанное решение верить в то, что большинству людей можно доверять, это находит свое отражение в организационной структуре и стратегиях компании, влияет на существующие в ней системы и осуществляющиеся процессы. Только представьте, насколько отличается организационная структура компании, изначально построенной на доверии, такой как Gore, и компании, где доверия мало или нет вообще. Какую систему вознаграждения за труд вы применили бы, если бы доверяли своим сотрудникам и если бы не доверяли им? Как отличались бы правила, инструкции, процедуры, регулирующие деятельность компании и ее сотрудников, в этих двух случаях?

Вот что пишет Хеймел о сложившейся в Gore структуре менеджмента: