Разумное доверие

Об этом ярко свидетельствует опыт компании BestBuy.com, где производительность труда возросла на 35 процентов, когда служащим было позволено трудиться, где и когда им заблагорассудится, лишь бы работа выполнялась качественно и своевременно. Кроме того, справедливость данной установки подтверждает и деятельность Уоррена Баффета, который, говоря о 257 тысячах человек, работающих в 77 компаниях, принадлежащих Berkshire Hathaway, указывал своим менеджерам, что «сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают то, что не понравилось бы ни мне, ни вам, если бы мы узнали об этом», но, несмотря на это, предпочитал, как руководитель, опираться на «заслуженное доверие», нежели на недоверие. Об эффективности доверительного стиля руководства говорит и опыт компании Wegmans, где благодаря культуре высокого доверия текучесть кадров не превышает 3 процентов, тогда как в среднем по отрасли она достигает 47 процентов.

В 2007 году Росс Смит пришел к выводу, что проявление доверия позволит повысить продуктивность возглавляемой им команды из 85 человек, занимающейся тестированием надежности и безопасности операционной системы Microsoft Windows. Чтобы преодолеть разрыв поколений, он назвал свою команду «42 проекта» (число 42 в «Галактическом путеводителе для путешествующих автостопом» (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy) Дугласа Адамса определяется как универсальная истина). Сам Росс описал стоявшую перед ним задачу так:

Мы понимали, что нельзя просто издать приказ, в котором сотрудникам предлагалось бы «доверять нам». На этой стадии вопрос доверия казался чем-то новым, эфемерным и в потенциале несущим мощный эмоциональный заряд. Как нам было убедить людей в том, что доверие – это достаточно хорошая и полезная вещь, заслуживающая того, чтобы тратить на нее время? Никто не станет спорить с тем, что чем больше доверия, тем лучше, но оторваться от реальной работы, чтобы выстраивать доверительные отношения, – такая идея любому покажется сомнительной. У нас к тому времени уже существовала практика еженедельных обсуждений: мы собирали членов команды, чтобы они, угощаясь пиццей, делились друг с другом идеями, планами, предложениями, открытиями. На одном из таких заседаний мы устроили мозговой штурм, чтобы составить список действий, влияющих на доверие. В этом перечне было около 150 пунктов.

Члены команды придумывали разные игры, помогающие оценивать их прогресс, совершенствовать формы сотрудничества, расставлять приоритеты. Участие в проекте было сугубо добровольным, и для привлечения сотрудников компании был даже создан специальный сайт. Росс сообщает о результатах работы: по разным оценкам, текучесть кадров снизилась на 20–50 процентов, а производительность труда возросла на 10–60 процентов. Также укрепились позиции команды в так называемой войне за таланты. Как пишет Росс, «когда талантливые люди счастливы, они активно генерируют новые идеи, и этот дух новаторства привлекает к нам новые таланты». Член команды «42 проекта» Марк Макдональд (школьный товарищ Билла Гейтса, являющийся первым служащим, нанятым компанией Microsoft) говорит: «Цель этого проекта – воссоздать тот энтузиазм, который существовал в нашей организации, когда мы еще не превратились в огромную компанию, а были маленькой группой единомышленников».

О более масштабных проявлениях убежденности в силе доверия можно узнать из книги эксперта по обслуживанию потребителей Джин Блисс «Я люблю вас больше, чем свою собаку» (I Love You More than My Dog), где автор идентифицирует решения, принимаемые руководителями организаций, благодаря которым клиенты «влюбляются» в компанию и остаются верны ей во все времена – и в хорошие, и в плохие. Одно из таких решений – решение довериться. Блисс пишет: