Разумное доверие

По мнению создателей сайта, когда вы ставите на кон деньги или что-то ценное, это служит достаточно сильным мотивом, побуждающим вас выполнить свои обещания. Если поставленная цель не достигнута, деньги переводятся на счет выбранной благотворительной организации или заранее указанного человека. Если же цель достигнута и вы сбросили лишние 15 килограммов веса, бросили курить или добились в жизни какого-то иного значимого результата, тем лучше для вас. В качестве дополнительного бонуса вы получаете больше уверенности, а ваше доверие к себе возрастает.

Если вы делаете хоть что-нибудь требующее самодисциплины, тогда вам легче дисциплинировать себя во всем остальном.

Рой Баумайстер, профессор университета штата Флорида

Дэвид Голдсмит разработал аналогичную процедуру, цель которой – помочь топ-менеджерам изменить свое поведение. На тех своих клиентов, которые хотят научиться быть более внимательными слушателями, Голдсмит накладывает штраф в размере 20 долларов каждый раз, когда они начинают фразу со слов «нет», «но» или «однако». За годы своей карьеры Дэвид собрал таким образом более 300 тысяч долларов штрафов, которые были переданы на благотворительные цели. Этот подход, как ничто другое, заставляет менеджеров менять свое поведение, поскольку они терпеть не могут неоправданные затраты. Хотя по сравнению с их зарплатами и премиями эти расходы невелики, мотивирующий эффект от них все-таки немалый. Голдсмит говорит:

Я не без причины посвящаю так много времени выявлению проблем в межличностном общении у преуспевающих людей. Дело в том, что чем выше ты забираешься, тем больше проблем в твоей жизни имеют поведенческую природу.

На верхних ступеньках корпоративной иерархии обитают люди технически грамотные. Они образованны, умны, имеют все необходимое, чтобы успешно справляться с техническими аспектами своей работы, и именно поэтому на данном уровне особую остроту приобретают поведенческие проблемы.

Самый быстрый способ восстановить доверие

Взяв на себя новую роль и становясь, к примеру, лидером команды, менеджером, генеральным директором, приемным родителем или супругом, вы можете оказаться в ситуации, где вам изначально приходится платить налог на недоверие – и порой огромный. Я называю это «налогом на наследство». Когда в 1994 году Гордон Бетюн возглавил авиакомпанию Continental Airlines, она уже в третий раз стояла на грани банкротства. За 10 лет в ней сменилось 10 лидеров, она, как утверждали, за всю свою историю ни разу не укладывалась в бюджетный прогноз и уступала своим конкурентам по всем возможным параметрам, включая жалобы пассажиров, проблемы с багажом и опоздания. Атмосферу, которая существовала в этой компании, Гордон Бетюн описывает в своей книге «Из худших – в первые» (From Worst to First):

Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.

Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал: