Разумное доверие

Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.

Но две недели спустя он созвал новое собрание, на котором отчитался по всем 14 пунктам. Двенадцать пунктов были выполнены, что привело к значительным и незамедлительным переменам в компании. Оставшиеся два пункта находились в стадии выполнения, поскольку речь шла о долгосрочных обязательствах. На этот раз по окончании собрания в людях впервые за долгое время пробудились надежда и чувство облегчения. Прошло еще немного времени, и в компании установилась атмосфера полного доверия к новому лидеру. Он сумел восстановить доверие своим поведением – выполняя свои обещания.

Когда компания по каким-то причинам не оправдывает ожидания покупателей, она должна постараться как можно быстрее восстановить утраченное доверие. Вот что говорит по этому поводу Вивьен Дюшль, вице-президент Ritz-Carlton:

Мне довелось на собственном опыте узнать, что наименее дорогостоящими решениями оказываются те, которые отыскиваются сразу. Чем дольше жалобы клиентов ходят по инстанциям в недрах компании, тем больше вреда они причиняют. К тому времени как жалоба достигает одного из высокопоставленных руководителей, клиент, который еще недавно довольствовался бы простыми извинениями и небольшой льготой, теперь жаждет крови, поэтому, чтобы откупиться от него, компании приходится сильно раскошелиться. Поскольку руководители компании должны доверять способности своих служащих налаживать долгосрочные отношения с клиентами, логично было бы предположить, что им хватит здравого смысла, чтобы решать возникающие вопросы без чрезмерного надзора со стороны вышестоящих начальников.

Недавно европейский филиал компании Coca-Cola наглядно продемонстрировал понимание важности быстрого разрешения возникающих вопросов, когда более 100 человек в Бельгии и несколько человек во Франции пожаловались на боли в животе после употребления кока-колы. Компания не замедлила взять всю ответственность на себя, извиниться и предложить всем пострадавшим оплатить лечение. Хотя безоговорочных свидетельств того, что проблемы со здоровьем возникли именно из-за употребления кока-колы, не было, компания решила на всякий случай отозвать свои напитки из торговой сети пяти европейских стран. В общей сложности это составило 17 миллионов ящиков – крупнейшая операция такого рода в истории компании Coca-Cola. Генеральный директор компании Дуглас Айвестер заявил, что качество продукции является для Coca-Cola наивысшим приоритетом. «В течение 113 лет наш успех базируется на доверии покупателей к качеству наших продуктов, – сказал он. – И это доверие является священным для нас». Позже появились сообщения, что проблемы у пострадавших были вызваны вовсе не продукцией Coca-Cola, но в любом случае быстрые и решительные действия компании обеспечили ей еще больше доверия со стороны покупателей.

Еще один пример того, как правильным поведением можно восстановить утраченное доверие, мы находим в приведенной выше истории с лихачеством сына Стивена. Когда Стивен-младший своим поведением устранил проблему, созданную его же поведением, он не только восстановил доверие со стороны родителей, но и перевел его на новый уровень.

Чтобы восстановить доверие общества, бизнесу необходимо брать на себя обязательства, а затем выполнять их.

Edelman Trust Barometer

Принцип действия