Разумное доверие

3. Проявление разумного доверия вызывает взаимное доверие. Как уже говорилось выше, когда мы доверяем людям, они, как правило, отвечают нам тем же. Когда же мы отказываем им в этом, отказывают и нам. В командах и организациях доверительные отношения находят проявление в увеличении вовлеченности служащих и уменьшении текучести кадров, повышении лояльности, увеличении количества положительных отзывов и рекомендаций со стороны клиентов и других экономических благах. Исследование Пола Зака, о котором мы упоминали в главе 3, показало, что, когда мы сознательно посылаем сигналы о доверии, это порождает ответную реакцию и в конечном счете обеспечивает трехкратную экономическую отдачу. Когда руководители предприятий оказывают доверие своим подчиненным, те со своей стороны более охотно доверяют администрации. Эта взаимность порождает восходящую спираль, но нужен первоначальный толчок в виде проявления доверия (а порой и прыжок доверия).

Когда люди чувствуют, что им полностью и по праву доверяют, они отвечают таким же доверием.

Авраам Линкольн

Лидеры идут первыми

Чтобы повысить свое влияние и содействовать развитию и укреплению доверия в команде, организации, семье или личных отношениях, кто-то должен сделать первый шаг. Именно это и делают лидеры. Они идут первыми и показывают пример в проявлении доверия. Более того, первая обязанность – внушать доверие, а вторая – проявлять его. Причем это касается как формальных лидеров (менеджеров, директоров, руководителей группы или родителей), так и неформальных (проявляющих инициативу коллег, супруга/супруги, друга/друзей).

Попросив участников наших семинаров вспомнить случай, когда кто-то оказал им доверие, и выслушав их ответы, мы затем задаем вопрос: «А когда вам случалось проявить доверие по отношению к другим людям?» И зачастую участники вздыхают, осознавая, сколько возможностей инициировать восходящую спираль доверия, с каждым витком приносящую больше процветания, позитивной энергии и радости, они упустили. Вспомните свой собственный опыт. Было ли в вашей жизни так, что вы доверились какому-то человеку и это изменило его жизнь? Может быть, были примеры противоположного свойства: когда вы не поверили кому-то и теперь жалеете?

В конечном счете, если вы не внушаете людям доверия и не доверяете сами, вы не лидер. Это можно называть управлением, менеджментом, администрированием, но только не лидерством. Настоящее лидерство требует доверия. Как сказал Уоррен Беннис, «лидерство без взаимного доверия – бессмысленный термин».

Если вы относитесь к людям с уважением, вам отвечают тем же. То же самое можно сказать о верности, доверии и других добродетелях, которыми должен обладать и которые должен воспитывать у окружающих истинный лидер… Кроме того, я считаю, что лидер всегда должен подавать пример, инициировать любой процесс. Не ждите, что подчиненные начнут уважать вас прежде, чем вы отнесетесь с уважением к ним.

Джон Вуден, легендарный баскетбольный тренер

В книге «Правда о лидерстве» (The Truth About Leadership) Джим Кузес и Барри Познер рассказывают о Гейл Макговерн, которая была назначена президентом и генеральным директором американского Красного Креста. Во время ее инспекционной поездки по стране один из региональных менеджеров спросил ее: «Можем ли мы вам доверять?» Макговерн ответила: «Я не могу ответить на этот вопрос, но за себя могу твердо сказать, что доверяю каждому из вас». Как пишут Кузес и Познер, ссылаясь на Дон Линдблом, регионального менеджера по штату Вашингтон, этого было достаточно, чтобы поверить такому лидеру, – лидеру, который сам идет на риск и подает пример доверия.

Доверия заслуживает только тот, кто сам готов доверять.

Густав Хайнеманн, бывший президент Германии

В 1948 году Уильям Макнайт, тогдашний президент корпорации 3М, выступил с инициативой, которая на тот момент выглядела достаточно радикальной: проявляя больше доверия к работникам компании, создать такую атмосферу, чтобы служащие не боялись идти на риск. По замыслу Макнайта, этот отказ от мелочного контроля должен был способствовать росту организации, ускорению инноваций и расширению сферы влияния компании. Макнайт утверждал: