Разумное доверие

Как лидеру проявить разумное доверие?

Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бóльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?

Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.

Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.

Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.

Затем Бланко описала систему, которая досталась ей в наследство, когда в 2004 году она заняла свой пост:

Целью существующей системы было предотвратить весь спектр ошибок, какие только можно совершить, тем самым ограничивая свободу действий социальных работников и предоставляя им работать строго по инструкциям. Чтобы свести на нет человеческий фактор, была разработана процедура, состоявшая из 32 этапов, где подробно расписывались все детали.

Легко представить себе, насколько громоздкой и неповоротливой была эта бюрократическая система, какое недоверие и какой страх она внушала. Из-за отсутствия доверия социальные работники боялись брать на себя малейшую ответственность за решение животрепещущих вопросов. Чтобы обезопасить себя, они предпочитали возбуждать официальное расследование, вместо того чтобы решить вопрос на месте. В результате на тот момент, когда я заняла свой пост в 2004 году, у нас было 3711 расследований, «просроченных» на 90 и более дней. В некоторых районах на каждом следователе висело от 30 до 60 незавершенных дел. Из-за огромной нагрузки работники в отдельных случаях даже не знали имен детей, интересы которых они должны были защищать, поэтому, прочитав в газете о смерти ребенка, они начинали рыться в своих досье, чтобы узнать, не об их ли подопечном идет речь.