Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Участники. Лучше проводить меньше совещаний с большим количеством участников, чем больше совещаний с меньшим числом участников. Это применимо даже к встречам с 10–15 основными участниками. В Microsoft при подготовке нового программного обеспечения на ежедневных встречах могут присутствовать до 60 разработчиков, хотя только 20 собираются в конференц-зале, а остальные связываются через устройство для видеоконференций NetMeeting. Ritz-Carlton собирает около 80 человек в штаб-квартире для ежедневного 10-минутного совещания, на котором дается информация о положении дел в различных местах, от Бостона до Бали. В то же время все 35 000 сотрудников Ritz-Carlton участвуют в аналогичном совещании в местных гостиницах. (Эти совещания – Daily Line-Up – достаточно широко освещались: рекомендуем найти информацию о них в интернете.) Как правило, сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, участвуют в одном ежедневном обсуждении, в то время как менеджеры – в двух: со своими непосредственными подчиненными и с коллегами и руководителем.

 ПОДСКАЗКА.Ежедневные обсуждения позволяют при работе с компаниями/поставщиками/клиентами придерживаться графика и бюджета. Представим, что вы работаете с провайдером информационных услуг и вам необходимо установить новую систему управления взаимоотношениями с клиентами; или со строительной компанией и вам необходимо построить новое здание. Выберите человека из вашей команды, который будет отвечать за взаимодействие с поставщиком, используя те же самые три пункта повестки дня, которые обозначены ниже. Это налаживает общение, гарантированно привлекает интерес и позволяет добиваться эффективных результатов.

 ВНИМАНИЕ.Однажды наш клиент ввел в практику ежедневные обсуждения, посвященные шести внутренним проектам. Проблема заключалась в том, что команды, работавшие над проектами, состояли преимущественно из одних и тех же людей, и поэтому некоторым приходилось участвовать в трех-пяти обсуждениях за день, что осложняло работу. Решением оказалось проведение одного ежедневного совещания с участием всех команд. Руководители проектов предоставляли сведения о результатах работы (укладывая шесть отчетов в шесть минут), а затем участники команд проводили оставшееся от 15 минут время, организуясь в группы для обсуждения интересующих их вопросов. Такой формат предоставил каждому участнику 15-минутный перерыв в рабочей рутине, а также время и место для обсуждения, в результате которого исчезала необходимость искать коллег по каждому вопросу и прерывать их работу.

Кто проводит встречу. Выберите кого-то ответственного и дисциплинированного (не обязательно главного исполнительного директора), кто будет обеспечивать проведение встреч в срок. Руководителю стоит использовать секундомер, чтобы убедиться, что на встрече удастся обсудить все вопросы повестки дня. Кроме того, на него возложена обязанность говорить «Пожалуйста, давайте сменим тему» каждый раз, когда люди начинают обсуждать что-то, не требующее всеобщего внимания.

Повестка дня. Она должна быть одинаковой и состоять из трех тем, на обсуждение каждой из которых отводится не больше трех минут.

1. Какие у нас планы (на ближайшие 24 часа)?

2. Каковы ежедневные показатели? (Они должны собираться в каждой компании.)

3. Какие трудности?